为什么「层层加码」屡禁不止 ?
文丨 Sean Ye 图丨源自网络
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本周日晚上 7 点
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模拟面试直播照旧
（上周感冒耽误了）
写在前面
2022 年这一年，疫情一直在反复，所以也引发了我们对于疫情的很多思考。
回顾我们的防疫方针，其实是完美的：
既要有效防控，保证疫情不扩散；也不能搞「一刀切」，保证老百姓的正常生活和经济正常运作。
然后这样的防疫政策在落地过程中，却遇到了种种问题。
举个例子，最近广州的疫情防控新闻发布会上，广州市消防救援支队副支队长马从波提到了一个值得关注的说法：
「对于受疫情影响的区域或场所，封控道路的障碍物应能及时移除或开启，保障消防车辆正常通行；封控楼栋的疏散通道和安全出口，应能及时方便开启，保障人员疏散，不应以烧焊、上锁等方式封闭；隔离场所因疫情防控要锁闭出口的，应采取加装电控门禁、专人值班值守等手段，时刻保持生命通道畅通。」
这种说法其实会让我们这些老百姓很矛盾。
你知道他说的是对的，应该支持这种呼吁；但是同时，我们也非常感叹：「保证疏散通道和安全出口的的畅通，不能烧焊上锁来封闭居民」这不是消防常识吗？
为什么会在防疫中，走到这一步？
我搜索了一下「层层加码」的百度指数，发现了一个有趣的现象。
在 2020 年，根本就没有这种说法，到了 2021 年春节期间，第一次出现层层加码这种说法。
当时因为各地的防疫政策不同，有不少地方一刀切，不看绿码和核酸，强行要求隔离 14 天，甚至劝返。
所以导致网上第一次出现了关于层层加码的段子：
但很快热度就下去了，再次刷爆流量是在 2022 年春节，这也很好理解，毕竟过年的时候，是最容易发生防疫政策冲突而导致层层加码的时候。
按理说，下一次高峰应该还是春节，但「层层加码」等不及了，今年一直保有一定的话题流量，并在 10-11 月达到了巅峰，如今关于层层加码的讨论已经不仅仅局限于能不能回家过年。
「层层加码」已经开始逐步渗透进入我们的日常生活中：
密接 / 次密接应该集中隔离还是居家隔离？
楼里有阳，核酸阴性的邻居们应该被拉走还是居家隔离？
小区有阳，是封小区，还是封楼？要不要焊死
街道有阳，是上水马封路，还是全部关店？
……
尽管卫健委等机构一直反复强调整治层层加码，这段时间里，层层加码被越来越多的发现。无论从东北「扫码说晚了」导致关店的奶茶店，还是抓住居民软肋敢于封小区的居委会……
事实上，这种层层加码的情况，在企业里也不少见，老板一句「要奋斗」，高层到中层到基层，层层加码，最后演变成了 996 和奋斗者协议。
我很喜欢一句话：企业所有的问题，都是人的问题。
想要解决人的问题，就需要了解人心，并用好规则和激励手段。
01
执行陷阱
介绍一下罗杰 · 马丁（Roger Martin）教授，多伦多大学罗特曼管理学院的前任院长，也是一位管理学专家。
他专门写过一篇关于企业战略和执行的文章《执行陷阱》。
文章里提到了一个公司里最常见的现象：
企业联动某战略咨询公司，为自己的企业量身定做了战略，结果执行不力，最后导致业务崩盘。如果企业再去反问咨询公司，咨询公司会说：
「不是我们设计的战略不好，是你们团队的执行能力不行；要不我们再上一个项目，给你们做个团队执行能力的诊断？」
这样搞下去，始终不会有好的结果。想要推行一个战略，只能靠运气。
罗杰 · 马丁指出，很多公司把战略制定和执行给割裂开来，管理层和他们请来的咨询公司负责制定战略，下面的各个团队负责执行战略。
就像人的大脑和四肢一样，大脑（管理层）发出指令，我要打开电脑；于是我们的眼睛找到电脑，双手把电脑打开，并按上开机按钮。
搞定了，很简单对吧。
前提是战略本身就很简单。
复杂的指令就未必管用了。
拿如今的世界杯举例，如果大脑下达的指令是，我要做三个虚晃动作，触球两次晃倒防守我的后卫。
大脑想的可能是：
而身体的执行可能是：
在实操中，「清零」是一个简单指令。
但「动态清零」，既要保证疫情被牢牢控制，也要保证经济发展和老百姓正常生活。
这就不是一个简单的指令。
但公司制定战略的方式，把基层员工变成了「没有选择的执行机器」（Choiceless Doer ) 。
如果两者可能产生矛盾，应该如何激励和规范基层员工的操作？
02
反复强调≠理解领悟
很多公司高管认为，反复宣讲公司战略是成功之道。
然而调查发现，通过宣讲，战略目标不仅没有被团队理解，而且相互之间常常缺乏关联，甚至与总体战略也毫不相关。参与调查的中层管理者中，只有 55％的人说对了公司五大战略优先选项中的一项。
战略靠规则去落地，换句话说：
如何增加员工执行战略的动力：激励政策；
如何降低员工执行战略的阻力：惩处政策。
举个例子，2020 年时，对于那些在疫情中表现不力，导致疫情蔓延的政府官员们得到了严厉的处分。
这是 2020 年，在疫情不断恶化的全球范围内，中国居然神奇般实现清零成功的秘诀。
但是，在如何保证各地不搞一刀切，层层加码的问题上，卫健委手里的资源非常有限。
还是拿企业做个例子，公司告诉销售，你代表公司的形象，工作中不能欺骗客户。但同时公司又把产品销售的重任交给你，必须完成任务，销量不到就辞退你。
那么，员工发现完成不了业绩马上滚蛋，伤害欺骗客户未必马上倒霉，那么为了完成业绩，稍微忽悠一下客户也就顺理成章了。
03
让听得见炮火的人决策
我理解，但其实并不是特别喜欢「应 X 尽 X」的说法。
因为基层的情况是非常复杂的。
举个例子，在上海鸳鸯锅那段时间里，我们小区里曾有一位 80+ 岁高龄瘫痪在床的老人，不知道咋回事，核酸检测的时候，阳性了。
按照「应 X 尽 X」的原则是应该集中隔离的，但是现实操作中，想要把老人在隔离环境时充分照顾好，难度是极大的，也需要付出更多医护资源。
当时的上海，并没有丰富的医护资源。
这种时候，我的建议是让基层，听得见炮火的人决策。
复杂的大公司中，有效的执行产生于各个层级的无数决定和行动，很多都会涉及到艰难的取舍。
如果基层没有决策权，那么会导致两种结果：
1）丧失动力
我的反馈老板听不进，他也不给我任何资源，那么如何向客户交代，我也不知道。
年初在上海封控期间传出的一段居民和居委会的电话录音，其实就是典型案例，最后居委会小伙子的回复就是：我也不知道（怎么办）。
2）从中牟利
既然不是我的决策，那么执行过程中出现任何问题，我也不用负责，因为我是全权执行上司的要求，甚至可以从中趁机帮自己捞一把。
事实上，离现场最近的管理者，往往能在第一时间作出回应，也是最适合作出艰难抉择的人。
正确的分工是：管理层制定大方向和战略，具体操作中给基层留出充分的灵活度——允许他们合理操作的空间。
如果上司的指示是一个都不能出去，那么落到基层，大概率只能锁门了。毕竟我们知道，门口站着几个人，也未必能拦住有急事得出门的居民。门锁大概率可以。
我之前写过《》的文章。
120 医生不肯借除颤器，这是一个非常不人性的决定。但是 120 的设备管理制度，并没有给他人性化的机会，如果违规借出机器，他可能面临严重的处罚。
在这种大背景下，他选择保住自己的岗位而放弃做一个充满人性光辉的热心医生，我不支持，但我可以理解。
如果上司能够给出：
一线决策的灵活度
资源支持的灵活度
容错率的灵活度
这其实就是互联网圈最喜欢说的黑话：赋能。
作为一线员工，你有决策权，我还给你充足的资源支持，支持你的决策；不仅如此，在你决策时，我不给你压力，还告诉你公司鼓励你做出决策，只要符合公司的价值观就行，不会因为你一次决策错误，就给你惩罚。
很多时候过于强调结果，可能会伤害你的执行效果。
国外的调研发现，如果公司管理层认为「完成业绩指标高于一切」，那么下属对于对业绩的承诺往往趋于保守。
调研发现：在过于强调结果的公司里，67% 的员工给新员工的建议是：「承诺一定要量力而行」。
是呀，如果老板对于完成不要目标的员工会重拳出击 , 那么最后他会发现所有员工在定目标的时候都超级保守——可能明明努力争取一下能做到 100 万，正常发挥 80 万，失常发挥也有 60 万业绩，那么最后员工上报的目标可能只有 50 万。
04
战略并非自上而下
任何公司任何团队，都不是铁板一块。
每个人都可能有自己的小九九。
举个例子，
罗杰 · 马丁提出了一种新式的战略模型。
相比把管理层比成大脑，员工比作四肢的战略执行模式，他更愿意把战略执行看成是一条河。
管理层在上游制定战略做长期规划，但同时也为基层员工赋能授权，基层在下游制定具体的日常业务决策。
上游的决策者做这 4 件事：
传递信息：解释决策是什么，为什么做出这个决策；
适度授权：明确下游的基层有哪些决策权（基层也不能越界扩大自己的权力）
提供支持：为下游基层决策者提供帮助和资源
定期回顾：定期重新评估战略，并根据基层反馈，做出合适的调整
一转眼，疫情马上要三年了。
但即便是新冠疫情的第三年，我们也很清楚，3 年前的新冠病毒，和如今的奥密克戎，也隔了好几代了。
2020 年「一刀切」可以说是救命战略，当时甚至有老村长为了阻止人回乡回家甚至把村里唯一一条路给挖断了的段子。
但大家对于这样的行为都是赞许的。
但马上要 3 年过去了，病毒在变，战略也需要不断调整，适应新的环境。
