【速看料】张丽俊：选人比育人更重要
选人和育人，哪一个更重要？
(资料图)
毫无疑问，选人更重要。如果选的人不行，培养也不可能有结果。
很多老板和管理者就吃亏在这里，在招人时手很松，主观感觉这个人还不错，就用了。
等在工作中，才发现他没有上进心，发现他不靠谱，发现他态度不端正，发现他是线性思维，说一就做一，没有深度思考。
领导就苦口婆心地跟他说：" 你要靠谱一点，要多思考，要把工作做好。公司壮大了，大家的利益才会更多。而且在工作中精进，收获最大的还是你。"
但他压根不会听，还怨恨领导婆婆妈妈。
我始终认为，成年人只能筛选，不能教育。只能选择，不能改变。
选人比育人更重要，要选择合适的人。选择合适的人再进行培养，才事半功倍。
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谁去选人？
那么谁去选人？
很多公司，都是由 HR 招人。老板从来不管，他一门心思扑在业务上。
这么做，导致的结果就是老板降级使用，就是因为他没有花时间找人，导致没有好的人可用，就一直降级使用，进入死循环。结果就是员工越招越多，事情也越来越多，老板反而更忙了，就算是铁人都会被拖垮。
即便老板能力非常强，以一个人的力量把公司做大了，但等要扩张的时候，回头才发现，没有人能去做。
所以在创业初期，老板千万不能当甩手掌柜，而是要积极找人。
很多老板会觉得，我自己招人，要 HR 部门干嘛？
老板是公司的首席人力资源官，HR 部门只是配合老板做事情的。人不对，事做不出来，最后该谁承担责任？不是 HR，而是老板。
当然，公司大了，老板无暇顾及招聘时，招聘普通员工可以交给别人，但核心高管要亲自招，不能直接把要求扔给人力资源部门就不管了。
因为一旦招聘的人不了解公司文化、岗位需求，就很容易看走眼，招来不合适的人。如果招错了高管，对组织的伤害更大。
谷歌创始人拉里 · 佩奇在早期，也坚持亲自面试，到后来谷歌越来越大，这一份工作越来越繁重，他不得已将这项工作交给别人，但还是亲自耗费大量的时间来审核招聘合同。
雷军找人是三十顾茅庐，他曾面试一个人，两月聊了十次，一次 10 小时，他还亲自写招聘广告。
为什么拉里 · 佩奇、乔布斯、雷军这些人都积极参与到招聘的工作中呢？
因为他们知道，选人比育人更重要，人对了，往往事情就成了。
2
这五类人，千万不能招
很多事情不成，就败在人上。多年来，我见过形形色色的人，什么样的下属我都带过。最后我验证出来，这五类人，坚决不能要。
第一种：不诚信的人
诚信是底层价值观，如果一个人诚信不好，招进来就是祸害。
第二种：不开放的人
每一个人都有惯性思维，有的人被困在了思维的高墙里，听不见外面的声音。
比如要做一项业务，他说以前就是这么干的，就按照原来的思路干，也不考虑各种因素的变化。
我经常面试高管，我会问他们：
你最近有看过哪本特别好的书，能推荐一下？
最近这几个月，有没有哪一件事，给了你特别大的启发？
脑海里，有没有冒出让你震撼的观点？
我发现他们很多人已经停止了阅读，已经没有优质的获取信息的渠道，也没有主动获取新的观点，这就是不开放。
第三种：没有想法的人
不要去招没有想法的人。一个人对什么都无欲无求，干什么都说敷衍地干，或者百分百地执行，没有思考，你能拿他怎么办？只能放弃。
第四种：偏执狂
偏执是非常可怕的，他不撞南墙不回头，有时候纠结于对错。其实很多事情是没有对错的，有的是短期对，有的是长期对，没有错与错的争论，而是对于对的争论。
偏执的人，总是证明自己对，也不懂得止损，到最后，他和团队之间是没有赢家的。
第五种：个人英雄主义突出的人
在团队中，如果有人做事情只是为了彰显他很厉害，做得好全是我的功劳，做得不好的全是别人的锅，那这种英雄主义绝对不是一件好事。
他如果是个员工，在团队里他就是个刺头；他如果是个管理者，下属就会曲意逢迎他。因为都知道老板喜欢彰显他的能干。最后老板本人累死了，业务也垮掉了。
所以，不要招那些个人英雄主义突出的人。
这就是不能招的五类人，不诚信、不开放、没有想法、偏执狂、个人英雄主义突出的人。
3
如何正确的招人？
知道了不能选哪些人后，那么该如何正确的招人？
其实不同的岗位，不同的层级，不同的职能，对人的要求都是不一样的。
可以参考我在管理工坊中，教给大家的胜任力模型，从而进行人才画像。
胜任力，是区分优秀者和普通者最明显的深层次特征。胜任力又分为三类：岗位胜任力、通用胜任力、核心胜任力。
什么是岗位胜任力？
就是他做好这个岗位的能力，是否胜任这一份工作。
岗位胜任力又包括 50% 现在的能力和 50% 未来的潜力。
一方面需要具备现在做好这个岗位的能力，另一方面是要对标未来三年战略所长出来的能力。既要关心现在，也要关心未来。
招人不仅仅是为现在招人，也是为未来储备人才，这就是跨时空招人。
什么是通用胜任力？
就是他的职业素养。
不同岗位、不同级别的人，对于职业素养的要求是不同的。
在创业酵母，跟我汇报的每个人都是我自己招的。因为我知道我要什么，我了解什么样的人跟我很搭，而这些人进来之后的成绩，也在一定程度上决定了公司今后的发展。
要成为合伙人，必须符合以下三个条件：
共同愿景。要找合伙人，要找某一方面比自己能力强的人，他是牛人，他为什么要加入你？就是被你的愿景吸引，对你做的这件事感兴趣。
能力互补。那些和你能力互补的人，性格互补的人，就能和你组成完整的团队拼图。
信任和包容。彼此信任，能够包容对方的不完美，这也是很重要的。
招聘高管，主要看三点：一是胸怀格局，二是战略眼光，三是超越伯乐。
而管理层，招聘时也要看三点：首先是根红苗正，其次是在管理工坊中会教给大家的业务管理体系、团队管理体系，核心要带好人，要拿到结果。
员工，则主要是四点：自驱、靠谱、皮实、精进。
所以你看，对不同层级的人的职业素养的要求是不一样的。
什么是核心胜任力？
核心胜任力就是他的人品和企业价值观。
一个人的人品是很重要的，级别越高，就越重要，因为层级高，在外界看来，他代表的也是公司的形象。如果他道德品质败坏，最后企业也会被抹黑。
再之后就是企业的价值观，他有没有你的公司要求的一些特质。
就像卫哲所说的，人的分类没有对错，错的是不同类的人，天天要坐在一起共事。如果价值观不合适，在一起共事会别扭。
但这里要澄清一点，很多人把一个人的人品等同于企业的文化价值观。
其实不是，社会价值观是社会定的，而企业的文化价值观是企业定的，两者截然不同。
如果不知道两者的区别，发现有员工不符合企业文化价值观的时候，就说员工人品不好，这是在搞人身攻击。
企业价值观只有合适不合适，而不能直接上升到社会价值观的层面。
最后总结一下，比育人更重要的，是选人。如何找到对的人？可以通过管理工坊中的人才画像和胜任力建模，来帮助我们提高选对人的概率。
选拔比培养更重要，如何选销售、好的运营、好的技术……？
选拔后，需要培养，那么该如何辅导下属？如何做情境管理？
在工作中，需要将人才分层，那么该如何做人才盘点？
绩效管理核心是帮助员工成长那么绩效管理该怎么做，有哪些注意事项？
要给员工定目标，如何定出多维度的目标，既拿到结果，又保证业务的健康？
不追过程，基本上拿不到结果，那么该如何追过程？
TDL 能帮助团队提高效率，具体该怎么写？
Review 能帮助我们深度思考，该如何 Review 下属？
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