微头条丨从 HR 到 HRBP 的 3 个层次
导语：
(相关资料图)
为什么很多 HR 成了业务部门的 " 伙计 "，而不是 " 伙伴 "？本文和大家一起探讨什么样的 HR 能创造更大价值，成为更值钱的 HR。
——酵研院编辑部
很多老板都在抱怨，好的 HR 太难找了，宁愿出很高的价钱，请一个懂业务的 HR，但找不好的人。
的确，现在越来越多的老板认识到了 HR 的价值，甚至愿意高价抢人，但大多数 HR 只具备专业度。
比专业度更重要的是懂业务，不懂业务，很容易成为业务部门的工具人。
比如某个岗位要招一个人，HR 就火急火燎地把网上这一岗位的描述摘抄下来，然后拿着岗位描述招人。
不同的公司，对人的要求肯定是不一样的。而且公司战略每一年都会变，对人的要求怎么会和以前还是一样呢？
如果 HR 只有种思维，很难体现出自己的价值。
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具备前端思维的 HR
所有的业务老大都会抢着要
HR 通常来说有三重境界。
第一重境界，是站在后端的视角工作，也就是自己的视角，就像上面的案例。
业务老大告诉你，马上有一个人要辞职了，需要招一个人，越快越好。然后 HR 就开始马不停蹄招人。
这就是后端的视角，别人让你做什么，你就做什么，没有自己的思考，这样的 HR 价值感相对较低。
第二重境界是中端的视角，也就是业务的视角。
比如你搭档业务老大，你具备业务的视角，熟悉业务流和业务规律，就能够知道，影响业务的关键节点是什么，需要招聘的人具备哪样的能力。
业务是动态变化的，你还要知道招聘的人要具备哪些潜力，而且知道哪一类人在这个岗位上具有稳定性，做到这些，你就能招来好的人。
这就是中端的视角，需要你懂业务，而且搭档的人的层级不同，对你的要求也是不一样的。
跟老板搭档，那么你需要懂战略；如果跟总经理搭档，你需要理解战略到执行的这一部分；搭档基层干部，那么 HR 就要懂得基层干部的业务。
第三重境界，就是前端视角，也就是市场的视角。
当你对这个行业理解得非常深入，非常懂业务，也深刻的知道客户的需求，那么也能洞察到市场的变化，做到未雨绸缪。
当有了战略，有了目标，你就能知道该招多少人，都招什么样的人，从而储备人才，提前做好规划。
具备前端思维的 HR，怎么会有老板不喜欢？
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想要具备前端思维
就要从业务中来，到业务中去
了解业务很重要，那么该如何了解业务？
日本的经营之圣稻盛和夫讲过一则故事。
多年前，稻盛和夫和一帮人去见本田公司的创始人本田宗一郎，两三天的课程费用格外昂贵。他们到了之后，先是在温泉山庄洗完澡，然后换上浴衣，端坐在榻榻米上，恭候着本田宗一郎的到来进行演讲。
但是本田宗一郎进来的时候，稻盛和夫等人看得目瞪口呆。只见本田宗一郎穿着一身油污的工作服，他刚刚从工作现场回来，根本不像是要讲课的样子。
本田宗一郎看见这些人正襟危坐，顿时破口大骂：" 你们这些笨蛋，在这儿怎么可能学会经营，经营最有效的地方就是在工厂。不好好干活儿，跑到这儿听课、泡温泉，就是在浪费时间。"
被骂之后，稻盛和夫顿时有一种醍醐灌顶之感，后来他也认为要解决问题，就一定要回到现场。同样，HR 要了解业务，也得回到现场。
HR 的客户在公司内部，因此要去参加公司的业务会，也要和业务团队混在一起。要去了解你的客户是一群什么样的人，和他们融入在一起，做到真正以客户为导向，客户长什么样，我就长什么样，慢慢地感情就自然融合在一起了，大家就会给你面子，当你有不懂的，他们才愿意教你。
之后，再去了解公司的业务和公司的客户，当你真正深入业务、懂得业务，训练自己，让自己具备前端思维，就能成为一个值钱的业务型 HR，被老板抢着要。
那么，成为一个合格的业务型 HR 还需要哪些能力？
如何训练自己，成为一个被老板欣赏的业务型 HR？
落实到具体的工作中：
要做好文化的传承、战略的落地、组织的发展，具体该怎么干？
如何基于业务场景选人培养人？
HR，如何推动绩效？
又该如何落地文化？
HR 经常被要求开启动会、战略会，那么具体该怎么做？
如何设计一场 " 活色生香 " 的团建活动？
……
这些问题在业务型 HR 实训营中都有答案。如果你想成为一个有话语权有价值的 HR，或者你是老板，公司的 HR 不能和业务老大同频，缺乏懂业务的思维和能力，可点击下图，了解《业务型 HR 实训营》。
