环球头条：如何做好一场面试？
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内容来源：2022 年 8 月，源码资本 & 码脑「管理基本功」系列课。
分享嘉宾：潘湘，DDI 中国顾问总监。
注：笔记侠为内容合作方，本文经主办方授权发布。
高级笔记达人 | 李云
轮值主编 | 智勇 责编 | 金木研 值班编辑 | 润锦
第 6963 篇深度好文：3485 字 | 13 分钟阅读
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
如何做好一场面试？
如何分辨出面试者是否在夸大自己？
对于一把手来说，找人、选人非常重要，因为只有人对了，事情才好办。
那如何做好人才面试呢？
一般来讲，面试流程分为面试前、面试中和面试后三个大的环节，共有八个步骤：看简历；面试计划与准备；开始面谈；进行面谈；结束面谈；评估资料；整合个人资料；做出选才决定。
一、面试前
1. 看简历
普通面试官看简历，主要看应聘人的背景信息，比如学历，个人的家庭情况等，还要看简历中的断档时间（简历中时间不连贯之处）、空窗期（简历中没有工作的地方）。
一位优秀面试官，首先看应聘人的整体趋势。也就是一个应聘人在工作经历中职务是不是越来越高，所担负的岗位职责是否越来越有挑战性。
2. 面试准备
挑选简历并不会花太多时间，更多的时间要在准备面试上，主要确认分工、准备问题。
① 确认分工
面试通常由 HR 和业务部门的相关人员组成，但如果在有限的时间内问重复的问题，会给面试者带来不好的体验，为了科学甄选合适的人才，面试官就必须合理分工。
具体分工时，人力资源偏向于候选人的底层学习能力、动力适配性；业务经理看执行能力，决策能力；跨团队看的是影响力。
" 一面 " 面试的是基本面，面试通用能力和动力适配性；" 二面 " 面试的是专业技能、业务行为能力和动力适配性；" 三面 " 面试的是宏观面，面试其趋势、潜力、团队的梯队等，同时要吸引人才。
② 准备问题
面试官经常问到一些招聘目标关联不大的问题，会给候选人造成困惑。
准备面试问题时，应该问什么问题呢？一定要问能展示候选人的行为能力的问题。这里给大家一些面试指引。
③ 事先计划的问题（面试指引）
准备问题，不仅要有这些问题，还要知道问题背后的原理。因为有些候选人是 " 考试型 " 选手，对问题的答案了然于心。怎么预防这些 " 考试型 " 选手呢？
首先，一定要问候选人的经历，而非经验。经验不一定是自己的，别人的经验也是经验，而经历才是自己的。
其次，每个能力的场景是不一样的，问题时要把场景和时间带上。比如，候选人简历中有带团队的经验，那要追问他的团队有多大？候选人的经历是不是和目标岗位相匹配？
我们在设计问题时，要意识到如果问候选人的经历，候选人必须调动脑中的存储。但每个人调动的速度不一样，个人的理解能力也不一样。所以确定一个时间窗口，可以让候选人快速反应，快速互动。
负面问题要主动提问，要做铺垫，并且把负面问题放在中间。对学习力来说，它的场景是没有做过的事情才会使用，你可以做一下铺垫：" 常言道，知易行难…… "。
千万不要问理论性和引导性的问题，这两个问题是面试官常犯的两种识人错误。
④ 预估时间
一场面试的时间投入不能超过一个半小时。如果面试时间超过两个小时，一定对面试的目标不太清晰。
二、面试中
1. 开始面谈
面试开场时先暖场，表达对此次面试的期待。再告知面试的目的是双选，不让候选人觉得面试官高高在上，展现平等的地位。
然后告知面试的流程、框架：澄清简历→确认过去具体经历→介绍团队→回答候选人的提问。
2. 进行面谈
高效的面试问题能 " 一步杀 "，如果不能做到一步杀，还得提前好好准备问题。面试中经常有三个技能：提问是其一；听辨是其二；追问是其三。
① 问事先计划中的问题
根据候选人的简历，筛选最近的两个工作经历。根据工作经历梳理哪些经常问的问题和不太问的问题。
② 听辨——辨识信息质量
在回答面试官中的问题时，候选人一般都会以事修人，接下去要进行听辨。
听辨就是要从过去的行动中去推导，而不是从过去的结果中推导。
比如，唐僧四人取经，这是一个团队，但谁适合做项目管理呢？如果从结果看，团队都取得了真经。但在团队中的角色不一样，其行为也不一样。
这时，我们就可以用一个经典的 STAR 模型（situation，情况；task，任务；action，行动；result，结果）：ST（行动）是背景，为什么有这样的任务和事情；A（行动），做了什么，做得如何；R（结果），行动造成的影响或效果。
它真正的诀窍在于识别出当时有谁，每个人如何分工，有何种关键行动。在听辨时，顺序并不重要，重要的是候选人要将事件表述完整。候选人往往说一头（表述背景）一尾（结果），而真正重要的行为往往忽略了。
每个关键能力都有其关键行为。比如，学习力有学习需求（主动还是被动），学习活动（是否有不同的学习活动），快速掌握（对新的知识能否快速掌握），学以致用（学习以后是否应用的案例）。
有很多能力可以后天培养，但在科学选才上，要检查候选人有没有关键行为支撑，如果候选人有这些行为的肌肉记忆，稍做刺激就能反应出来。
③ 追问
如果候选人所描述的行为事例不完整，面试官要追问缺失的对应部分。
如果候选人所描述的行为事例是无效的，不具体的，面试官要追问具体例子。
如果候选人所描述的行为事例是完整的，可以针对前一个问题追问另一个 , 或者针对相同目标追问负面事例。
追问别忘了负面的事例。正面是顺风顺水或者在不太好的环境下仍然表现得不错。当然，在讲负面或者敏感性问题时，要随时叫停，换一个话题。
④ 动力适配性
经验、知识、能力都是 " 能够做 " 的事情，而个人特质、偏好和动力等是 " 愿意做 " 的事情，如果看候选人，都能够做，但最后却因为不愿意做，就会浪费前面面试的时间。
但在动力适配性来说，要将这些问题做提升。比如，动力和动机的区别：动力是内在的，动机可能是短期的、有目的的。
内在的可能是伟大的梦想，短期的可能是工资性待遇。如果问 " 离开上一家公司的原因 "，所有候选人都有所准备，可能得不出真实的意愿，所以必须要升级问题。
岗位适配性模型有两个维度：横轴是喜欢或不喜欢；纵轴是工作中有或没有。
可以分为四个象限：如果工作中有他喜欢的，就会很兴奋；如果工作中有很多他不喜欢的，就会感到沮丧；如果工作中他喜欢的非常少，就会感到非常遗憾；如果工作他不喜欢的非常少，则会感到非常庆幸。
收集动力适配性信息有三个重要的时机：
第一，开场时可以问喜欢不喜欢的事情；
第二，在问过去发生事例的 STAR 时，问过程中有什么满意的和不满意的；
第三，在面试结束的时候，介绍团队之后，他会问公司有哪些机会，这些机会是他非常在意的。
三、面试后
1. 评估资料
面试后要进行打分，打分也要按照面试的分工来做。
首先审查收集到的各个 STAR，判断是否和目标对应？是否能支持多个能力？
再判断各个 STAR 的行为是正向还是负向的，然后根据与应聘职位的相关性、影响力及时间远近评估候选人的单个能力。
最后运用 1~5 数字来为每个目标评分，其中 3 分为合格线，2 分则意味着候选人要组织中给予很多辅导或辅助，1 分则表明了候选人的能力远不及职务的要求，5 分则表明远超职务的要求。
2. 整合个人资料
打分后，面试官因为分工不同，对同一项能力可能有不同的打分。根据在各项评分上达成的共识，归纳候选人整体的优势和风险，面试官们做出留用 / 拒绝的决定。
但共识得分不是取平均分，也不是取最低分，同时也不依据官职大小的打分作为决定因素。如果面试官无法参与合议，则需书面写出鲜明的优势和风险的观点。
3. 录用决策
对一个候选人做出保留或者拒绝的决策，没有绝对的权重。但和岗位近半年急需的交付物及差距的可培训性相关。
比如，对动力适配性不合格的人坚持录用，就不能 " 关闭 " 此岗位，要继续面试更合适的候选人；如果岗位立即要用的，比如执行力不合格的，那需要回答 " 谁帮他交付结果 "；目标的可培训性，比如影响力、教导力和组织力是容易后天习得的；不同目标间的相互关系，比如组织为低分，学习力高分可以互补。
4. 确保成功起步
如果忽略对候选人的入职辅导，可能得不到预期的结果。
首先要明确对他的绩效期望；同时，要帮助团队新成员建立良好的人际关系；帮助新人做试用期发展计划，包括告知评估的优势、待提升点及学习提升建议。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
码脑（Code Brain）是源码资本创业服务体系中的重要环节之一，是码荟 " 科学创业认知体系 " 的组织者和运营者。过往五年多，码荟创业者们在码脑学习了 98 堂创业课程，总计覆盖 3123 人次创业者，累计 11626.5 个课时。
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