【天天快播报】稻盛和夫：站得住高位，待得了低层

2022-08-30 17:40:46|

来源：混沌大学作者：

据日本共同社 8 月 30 日消息，日本著名实业家稻盛和夫去世，终年 90 岁。

稻盛和夫先生有 " 经营之神 "" 经营之圣 " 的美誉。

他于 1959 年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社），1984 年创办第二电信株式会社（现名 KDDI），这两家企业都进入过世界 500 强。2010 年，他出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。

【资料图】

一次成功可能源自偶然，但稻盛和夫屡屡创造商业奇迹，绝非碰运气。而是源于他的经营智慧、经营哲学。

我们从《稻盛和夫如是说》摘编了稻盛和夫先生的部分观点，这本书中收录了整整半个世纪内，日本共同社对稻盛和夫先生的采访，以及他的独白记述。

让我们重新体悟稻盛和夫先生关于企业、人生等重大问题的一些思考和认知。

作者：稻盛和夫

编辑：混沌学园

本文为混沌学园读书栏目，摘编自《稻盛和夫如是说》（机械工业出版社 2022 年出版）

技术开发必须由外行来做

我说 " 技术开发必须由外行来做 "，外行当然不是一无所知的外行，他们必须具备相关的基础知识。

一知半解，半吊子专家，事情一开始就会想这想那，冒出各种消极念头。

我不会这样。对于想干的事，我会保持纯粹而强烈的愿望。愿望就会进入潜意识。接着，我的行为、我的思考都会围绕潜意识中的愿望而动。相反，只是运用脑细胞，只进行逻辑思考，既想这么干，又想那么干，还怀疑干不成，这样，真的就干不成了。

不是专家的外行，反而能够持有纯粹的愿望。一切思考和行动都受这种愿望的支配，在这种状态下，没有开发不出的东西。

公司内进行技术开发时，我是这么做的：我打算做祖母绿时，先确定一个未来的时间点，到时必须完成。因为相信自己的开发能力是不断发展、不断提高的，到时候就能胜任，就能完成。我强调 " 自己的开发能力，要用未来进行时来把握 "。

我们是做精密陶瓷的，是与矿物质打交道的。研究矿物质的结晶，是这一行的基础技术。

有一次，在国外机场的一家珠宝店里，我偶然看到的祖母绿宝石光彩夺目，一下子就把我的心吸引住了。于是，我就调查了一下，这才知道天然的祖母绿原石资源奇缺。所以我们开始研究，看看能不能做出人工的祖母绿宝石。

后来做出来了，人们的反应却很冷淡……在精密陶瓷领域，京瓷开发的陶瓷 IC 封装，占据了以美国为主的全球 80% 的市场份额。但是，销售宝石需要直接面向一般大众，对于我们来说，这种做法是第一次，没有任何经验。

一个不懂时尚流行，不懂款式设计，不懂流通渠道的人，只是一心想做宝石，即使做出来了，即使做得很好，也不可能卖得好。" 你干这事肯定惨败！" 京都经济界人士异口同声，都给我泼冷水。

但是，做矿物原石，是我们技术的延伸，我们有自信。不过要将它加工成宝石，设计款式，然后销售，那是另外一个领域的事情，我们不懂，不擅长。我去传统的珠宝行业请教，他们认为人工合成的宝石是赝品。他们说，我这么做是要搅乱天然宝石的市场。反馈回来的都是这种意见。

这让我意识到，我们不仅要创造宝石，连市场也得自己创造。我们就这么一路走来。

在我们公司，因为现有的技术不行，就否定当下的课题，那是不允许的。到未来某个时点，研发能力能有多大的提升，要预测，要预见，这是研发工作的第一步。

此外，能接住幸运的人，就是那种像傻瓜般纯粹而认真的人。因此，我们在招聘员工时，不录用太过聪明的人，我们更看重应聘者的人品。

认为缴税很傻的企业很难发展

如果认为赚的钱一半要拿去缴税就是傻瓜，就只能停留在中小企业的阶段裹足不前了。

我创办公司时，注册资金是 300 万日元，由朋友个人担保，从银行贷了 1000 万日元作为流动资金。

第一年拼命努力，做出了 300 万日元的利润。当时我连会计也不懂，一心想的是不让担保人担忧，所以打算在三年内还清贷款。但是，没想到税金缴纳了一百几十万日元，加上分红，只剩下约 100 万日元。

这样的话，要还清贷款，得花 10 年时间。我大吃一惊，与大家商量，有人就提议，说要不就逃税吧。

但是，我马上改变了想法，把税金看作本来就应该支付的费用。关键在于如何增加税后利润这么一想，自己的被害者意识就没有了。

利润是被拿走一半，但那是费用，剩下的一半可以自由使用。必须把这部分做大。不这样思考问题是不行的。

至于秘诀，我觉得，不可能像下围棋那样，一招定乾坤。只有踏实努力，不断积累。珍惜最初的 100 万、50 万日元。除了一点一点积累之外，别无他法。

现金流经营稳定性才是最重要的

观测企业的眼光，以及衡量企业的尺度，随着时代的变迁逐步变化。

我觉得，在企业经营上，一味迎合社会潮流，本身就是一个很大的问题。在资本主义社会里，一般认为，企业是股东的所有物。一般的投资家经常用投机的眼光看问题。在评价企业的收益性时，以前多用 PER（市盈率）的指标，而最近又都倾向于看 ROE（股东净资产收益率），或短期投资的收益效果等。

看重 ROE 自有资本利润率，就是说相对于自有资金而言产生了多少利润。用这个指标来考核，就要减少现金存款、减少自有资本，这样来提高股东的收益率。

京瓷是从中小企业起步的，从来没有说过股东利益第一。我们揭示的企业目的是：" 实现员工物心两方面的幸福，为社会做贡献。" 即使京瓷在纽约证券交易所上市以后，这个目的也没有丝毫改变。

我认为，员工物心充实，努力工作，创造企业的高收益，对股东也有益，利益会回馈股东。如果为了股东而让员工痛苦的话，从长远来看，企业是很难持续的，那不是本末倒置吗？

为了经营能够稳定，我一直提倡 " 现金流经营 "，重视现金，重视企业的内部留存。这个经营原则曾经广受欢迎，但在最近，却有偏离的感觉。

比如，如果以 ROE 为衡量标准的话，京瓷的内部留存越多，对京瓷的评价就越低。投资家们说，要减少内部留存，尽可能地把资金都拿去投资，最大限度地有效利用这些资金来盈利。

的确，在投资那一刻也许看起来不错，但这种做法与经营的稳定性背道而驰。一边要求企业必须永远发展，一边投资家们却追求短期利益，忽视企业的长久性。这不是很奇怪吗？

哪怕这样的现象已成社会风潮，它也是愚蠢无比的。

那些成立不久的证券公司的人，他们无论从哪种角度做什么解释，无论说得多么天花乱坠，我们都不必理睬他们。没有必要改变的事情就不要改变，即使因此对我们的评价下降也没关系。在公司内部，我就是这么说的。我认为，公司有这么多的员工，稳定性是其他任何东西都无法替代的重要的要素。

领导力，" 站得住高位，待得了低层 "

强大的领导力，就是自上而下的。但这容易出现独裁，方向跑偏；为了避免独裁，就把权限委让下去，自己什么也不做，倒是非常顺利。不过这样一来，又觉得就不需要这个领导了。

真正意义上的领导力与暴走型的独裁经营，这两者之间的界线划分是非常困难的。

所谓领导，必须是具备优秀品格的人，这种人在发挥强大领导力带领大家前进的同时，又能虚心听取众人的意见，并能将意见汇总归纳，形成共识。如果无法完美地融合二者，就成不了受人尊敬的领导人。

我小时候经常读一些有关打仗的故事，发现将军分为两种。一种是与全军在一起，一马当先，高呼着 " 跟我冲 "，带领将士上场杀敌的将军；还有一种是身在后方，支起帐篷，摇着军扇下达指令的将军。

中小企业的经营者，至少大半如后者。为了让他们觉醒，我经常对他们讲 " 作为领导人需要的能力，是在不断地自我启发、自我磨炼中获取的 "。

事实上，认真听取我的讲话，自己反复钻研后，经营发生 180 度大转变的人，不在少数。有趣的是，在这类案例中，充满泥土气的故事占多数。首先，经营者自己带头立下誓言，有时甚至在公司里带头做卫生清洁工作，带头大扫除。

" 站得住高位，待得了低层 "，自己在前面领跑。如果领导人缺乏这种姿态，部下是不会跟进的。

获得员工认同，需要大义名分

只有凝聚的人心才是财产。

依靠物质刺激，是没有止境的。还会激起嫉妒心，把人际关系弄糟。在京瓷，某个人成功，会获得表扬，但不会在工资奖金方面给予奖励。

京瓷收购了 1990 年上市的一家电容器厂家，名叫 AVX（南卡罗来纳州）。当时我想，即使在海外，也要推行我的哲学，所以就把当地的干部集中起来，举办了学习会。但结果是乱了套。干部们都表示：" 我们在资本主义社会做事，你说不能盯着金钱，我们理解不了。"

我到美国后，这位副社长垂头丧气，他说：" 大家都反对，现在不适合开学习会，是不是要改变计划？" 但是，我说不用变，我也没太多时间，还是照计划进行吧。和在日本一样，我拼命向干部们解释，与他们沟通。结果，一切太平，两天的讲座，大家都认同了我的哲学。

我补充道：" 改变太剧烈，大家会不适应吧。所以，美国平均水平的物质激励还是需要的。但是，用金钱来鼓动大家，我不打算这么干。"

最后的结果是 5 年间，销售额翻了 3 倍，利润翻了 6 倍。我花了 810 亿日元收购了 AVX，当时的汇率是 1 美元 =142 日元。预定 8 月份再次在纽交所上市，按照现在的估算，市值能翻倍，达到 1600 亿日元左右。

从孩童时起，我就觉得，直接采用金钱刺激的手段有点肮脏。什么能催生大家的认同感呢？

为了引发员工的共鸣，行事必须光明磊落，必须具备大义名分。我越是用这一套说服员工，其实也越落实到我自己的身上。换句话说，我自己必须严格自律，这是关键。在这一点上，我历来坚守不渝。

阿米巴经营——稻盛式经营的支柱

稻盛式经营的支柱，是 " 阿米巴经营 " 和 " 单位时间附加值 "。所谓阿米巴经营，就是在企业内组建像阿米巴一样可以自由伸缩的小组织，通过独立核算，让其相互竞争。而 " 单位时间附加值 "，正如其字面意思，是在不增加劳动时间的前提下提升销售额，或是在销售额没有上升的情况下缩短劳动时间。它是一个经营指标。发挥这二者的功能，企业集团取得了良好的业绩。

——《日经商业》1996 年 12 月 23、30 日期

维持众多员工间的一体感，企业才能不衰退

当组织尚小的时候，只要领导人能干又认真，就能带领公司前进。随着公司规模变大，如果还是依赖领导者一个人的话，领导者顾不过来，无法看清公司各方面的状况，很难对各种问题不断做出正确的判断，企业就会衰退。

所以，培养能够管理各自部门的领导人，是很重要的。我想到的首先就是这一点。

京瓷还是中小企业时，因为可以依靠的部下还比较少，我就半开玩笑地说：" 我要是孙悟空的话，吹一下毛就能变出 5 个或 10 个自己，那该多好啊。"

当然，现在可以代替我管理各个部门的领导人，已经培养出了许多。

还有一点，各级领导人固然重要，但包括基层员工在内，如果大家都能像我一样行动的话，那事业成功就更有把握了。

于是，我提出了将组织划分为小单位进行核算管理的 " 阿米巴经营 "，同时编制了作为员工行动基准的 " 京瓷哲学 "。

京瓷集团每位员工仍能保持旺盛的工作热情，企业税前利润率仍能维持在两位数，我想这就是成果。这是因为连最基层的阿姨级别的作业员，都把公司看成是自己的公司，都以主人翁态度积极投入每一天的工作。

独立核算的 " 阿米巴 " 经营，

需要经营哲学统领

阿米巴经营的目的之一，在于让公司全员都拥有参与经营的意识，尽可能多培养具备经营视角的人。将公司分割成阿米巴这样的小组织，给阿米巴长配置部下，通过独立核算，让其承担经营责任，由此让他们具备与经营者同样的思维方式。

但是，如果只是单纯地划分组织，进行独立核算，必定会引发利益冲突。

这里就需要哲学。经营者的思维方式，如果大家都不予理解的话，组织之间就会相互扯后腿，更别说团结一致了。经营者在公司内向员工阐述哲学，谆谆教导，不厌其烦，让员工接受、赞同。否则，阿米巴经营就发挥不了它的功能。

比如销售部门想尽可能低价购入制造部门生产的产品，以获得利润；而制造部门又想尽可能高价出售给销售部门。最终，整个公司利害对立，矛盾百出，仅仅协调这类利害冲突，就会让人心力交瘁。

如果大家都不予理解的话，组织之间就会相互扯后腿，更别说团结一致了。

比如在京瓷，当初决定将客户支付的货款的 10% 作为销售部门的佣金，也就是销售部门阿米巴的收入。这是我定的。

但如果大家不认同，假如各部门都抱怨 " 为什么我这方的佣金这么低 "，那么独立核算反而会起到反效果。这项规则就没什么意义，反而成了 " 牢骚员工 " 诞生的温床。

规则虽说由合议制决定，但最后还是由嗓门大、牛气足的人决定。如果被迫接受的一方认为这种做法很荒唐，不愿服从这样的上司，士气一下子就低落了下去。

所以，经营者要让员工理解自己的哲学，遵循哲学，制定出众人都认可的公正的规则。而这样的裁决，正是经营者最重要的工作。规则决定以后，公司的某个部门说 " 这次我们就退让了 "，必须出现这样的效果才好。

中小企业做不好，是因为打工思维

一般来说，中小企业做不好是因为，虽然经营者有经营者思维，一开始就有作为领导人的意识，员工却在想着别的事情。

" 因为招聘时说可以拿这么多工资，所以我就来应聘了。在上班时间内把事情做完，工资则多多益善 "，他们就是这么想的。至于公司有没有利润，他们是不关心的。这就是打工者思维吧。

能够让原来利害对立的人团结一心，一起思考如何提升收益，这是经营者的本领。话虽然是这么说，但是，要让对经营持有完全相反想法的人，朝经营者的方向看齐，是非常困难的。

中小企业的经营者都很努力。其中或许也有把工作都甩给部下，只顾自己玩乐的人，但大部分人还是非常努力的。

越是努力经营的人，越能感受到责任的重大。越是思考经营问题，就越是会被沉重的责任感压得喘不过气来。

顶着这样的重压，肩负责任、努力认真的经营者们都一样，大家都希望，出现具备与自己有相同的责任感，能够辅助自己，帮自己分担经营责任的部下。

我自己就是这样的。技术开发、技术改良、制造我都得做，还得去跑销售，给客户解释精密陶瓷的性能和技术等，所有的一切都要自己亲力亲为。

于是，我就考虑，把公司内部的工作细分，每个部分都安排有责任心的人担任负责人。划分成小单位后，进账的金额少了，使用的金额也少了，这样就容易核算。

只要稍加指导，他们自己就能思考：做出这么多销售额，费用花多少，剩下的就是收益。指导他们认真经营，委托他们。这样一来，他们就会萌生出经营者的思维。

将工作细分，让他们关注经营，让他们做经营训练，那么他们的意识就会向老板靠拢。一旦他们以老板、领导人的身份掌管他们的工作，那他们就会像做游戏一样，兴趣盎然。这样在不知不觉中，经营者思维、老板思维就培育起来了。

当他们是工薪者时，稍微有点浪费，是不会在意的。但是，当了经营者以后，他们马上就会意识到浪费 " 很可惜 "。比如，走廊里的灯不关会费电。社长再三强调 " 把走廊里的灯关掉 "，员工也不听，因为大家没有与老板相同的意识。在公司内，哪怕增加一位、两位与经营者有相同意识的人，整个公司就能发展得更好。

对中小企业的经营越是操心的人，就越想培养与自己想法一致的人，让他们来分担经营方面的工作。想在中小企业导入阿米巴经营的人，我想是有的。

如果企业决定要导入阿米巴经营，那么所有的计数、会计上的数字，都必须非常透明、清晰而且正确。在企业经营的数字方面，当然也包括经营哲学方面，都要求有非常高的透明性。首先，身为社长的自己必须做到透明，必须是一个没有什么需要掩盖的人。如果经营者不是一个公正、正直、干净的人，阿米巴经营就无法顺利导入。

因为一旦透明的话，自己见不得人的部分就会曝光，这就是困难。

" 经济环境不好 " 这种想法

是造成企业停滞的根本原因

" 经济环境不好 " 这种想法本身，就是造成自己企业停滞的根本原因。

经济形势时好时坏，这是常事。

进一步讲，对中小企业来说，不管什么时候，经济环境都说不上好。不正是因为经营者与员工一起拼命努力，才在现实的经济环境中，保证了企业的稳定吗？

可以把企业经营比喻为蹬一辆带着螺旋桨的自行车。如果停止了蹬脚，因为地球引力，自行车马上就会掉落地面。

首先，社长要努力蹬脚。但是因为这台自行车太重，一个人的力量不行，如果有 5 名或 10 名员工的话，就需要大家与社长齐心协力，全员一起蹬脚。一边蹬脚，一边还得思考，思考怎样做才能效果更好。这种智慧不是从别人那儿受教得来的，而是在工作中，在寻找各种可能性的过程中，自己发现的。不只是社长一个人思考，员工也一起思考。绞尽脑汁，钻研创新，只要有这种劲头，就一定能够升上高空。

不过中小企业的问题是，社长满腔热情，发出号召，员工却无动于衷，社长一个人唱独角戏，徒唤奈何。社长要再发脾气的话，员工更是会扭头，不予理会。正需要大家齐心协力的时候，员工们却不肯配合。

我已退出经营第一线，不再直接对员工们讲话。但过去经济不景气时，我总是强调以下几点。

形势确实不容乐观，但是我们决不悲观。

团结一致。萧条降临，公司里会出现不协调的声音，因此萧条期要比平时更加强调团结。

大家一起动脑筋想办法，从点滴做起，努力削减费用，这是继续生存的绝对条件。

全员营销。人人都当推销员，争取订单，不光是老客户，还要敲开新客户的门。借着萧条在各个方面钻研创新，才能为企业的再次起飞创造条件。

如果我今天还是社长、会长，我还会对员工们讲同样的话。为了帮助日本中小企业的经营者搞好经营，我创办了 " 盛和塾 " 这个企业家的学习型组织，现在已有 5000 多名企业家参加，在中国江苏省的无锡市等地也有企业家在组织学习活动。

我认为中国今后的发展也要依靠广大的中小企业。迄今为止为了赚钱，各种各样的中小企业如雨后春笋般蓬勃兴起，但企业如果要长期发展，要保持繁荣，就必须具备明确的、正确的经营哲学。

感谢逆境

1）创建公司，发展公司，绝非轻而易举

碰上难事，干责任很重的工作，除非是哲学家，谁都难免唉声叹气。但是，不能在部下面前叹气、说泄气话。夜深人静，就自己一个人时再哀叹吧。在家人面前也不行。

经营者给予周围人的影响非常之大。经营者自己不安，信心动摇，若被周围人窥见，就会人心动摇，并可能引发事端，所以这绝非好事。