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视点!刘润对话胡时伟:如何用底层逻辑看透数字化?

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内容来源:2022 年 8 月 18 日,国内著名商业咨询顾问刘润与数字化转型专家胡时伟在第四范式 Shift 转型峰会上进行了一场对话。对人类基本思维框架、企业的转型瓶颈,以及数字化的真正含义做了深度讨论。胡时伟是一位在数字化转型领域有着多年经验的架构师,主持了多家国内外知名企业的数字化转型项目。


(资料图片仅供参考)

轮值主编 | 智勇 责编| 金木研 值班编辑 | 润锦

第 6930 篇深度好文:5420 字 | 15 分钟阅读

数字化

笔记君说:

随着互联网的发展逐渐见顶,流量增速也开始放缓,市场上待开拓的地方也越来越少。

这时,大家都开始转身回归本质、向内增长、提高效率、降低成本,数字化转型成为了一道必考题。

但相比探讨层面的火热,数字化转型成果显著的企业仍是少数,企业的转型热情顺势进入了一个关键的反思期。

一、什么是从数据中做决策?

刘润:人类解决问题的基本思维框架,在历史上被分为了不同范式,现在有种说法是进入到了第四范式的阶段。我一直特别好奇,到底什么是第四范式?

胡时伟:第四范式其实是一个专有名词,它来自图灵奖获得者 JimGray 在 2007 年的一个演讲,把科学发展分为 " 实验科学 - 理论科学 - 计算科学 - 数据科学 " 这四个阶段。

第四范式的起因是大数据的发展,特别是最近十年,我们积累了前所未有的规模的数据,以及用前所未有的计算复杂度去处理这些数据。算法从更多的数据去寻找更多的规律,从而形成判断,指导现实行动。

由于最主要的要素是数据,第四范式被称为数据科学。和前面阶段不同的是,计算机是用从数据中学习的方式,而不是通过人的经验或者模拟计算的方式来形成最后的判断。

刘润:提到数据,我想到之前看过一组数字说,全世界每一年产生的数据量相当于以前历史上所有数据的总和。这些数据可以告诉我们很多事情,通过人工智能的方式从里面找到规律,用这些规律来指导我们做出决策,这就是第四范式。

我还有一个疑问,关于另外一个和数据相关的也很火的概念,叫数字化。大家现在都在谈数字化转型,甚至开始变成一种流行的趋势了,我接触的很多创业公司甚至为了数字化而数字化。在您看来,为什么一家企业要做数字化,什么样的问题是通过数字化能解决的呢?

胡时伟:数字化转型不是一个新的话题,我们观察到这些年企业对数字化转型的理解不同,解决的问题也不同。总结下来大致经历了以下三个阶段:

启蒙期:数字化转型,一定要先有数据,所以在数字化转型的初期(启蒙期),所有企业都在做业务在线化,在线化之后就可以积累数据,积累了数据才能运用数据。

尝试期:完成数据积累后,企业开始寻找让数据 " 有用 " 的场景,所以第二个时期叫尝试期,各类创新应用场景如雨后春笋般涌现。

比如一个场景是利用几十万患者多年的数据,来预测一个人患慢性病的概率。再比如在银行的反欺诈场景中,通过海量数据和密集计算的方式构建了一个数千万维度的模型,能够精准实时地计算出每一笔交易是否有盗刷的可能性。

转型期:最近两年,企业对数字化转型的看法又发生了变化。很多企业开始思考我投资了这么多在数据上,也做了很多业务的创新,但自己的核心竞争力并没有明显提升,企业该竞争不过的,还是竞争不过。

我们找到的原因是,数字化去提升的点,往往和企业在产业中要去赢的点,根本不是一个方向。

譬如一家银行利用数字化防止盗刷非常有用,兼具经济价值与社会价值,但对于一家银行在整个竞争中的赢面来讲,这并不是获胜最关键的要素。

转型,是从一个方向切换到另外一个方向,要找到竞争中取得胜利的方向,再来组织数字化的工作,增强自己的核心竞争力。

刘润:所以说数字化转型这件事,到今天已经经历了三个阶段,解决的问题越来越高级:从一开始在启蒙期解决 " 了解 " 问题,再到尝试期解决 " 有用 " 问题,最后到转型期,直指企业的 " 核心竞争力 "。

二、北极星——企业的核心竞争力

刘润:你说到核心竞争力,我觉得很有道理。我想到有一些零售企业做数字化转型,把重心花在了门店装一个数字化的试衣镜,这个也挺有用的,但是有多大的用?对零售企业来说,要解决的核心问题本质上是流通环节中的周转率,是坪效。

所以,很多尝试都有用,关键是企业有没有找到最为核心的那个指标,或者说把好钢用在刀刃上。只有当你把数字化能力用在核心竞争力上,才是一个更有效的数字化转型。

胡时伟:因为数字化转型是一个长期的过程,最终决定我们能否登上山峰的是什么?

只要每一步都是朝着山峰的方向走,终究会抵达;但如果围着山脚跑圈,再辛苦最后发现不仅没能登顶,可能还退了一步。

刘润:就像北极星一样,一定要方向正确。知道在一路通向核心竞争力的时候,你的内心知道我再辛苦,我是有底气的,因为我的每一步都在积累自己的核心能力,在战略里面称之为战略定力。

那么,有没有一些人找到了他的北极星指标,打造出他的核心竞争力?

1. 找房平台的北极星指标,不是卖多少套房子

胡时伟:有一个很成功的案例,也是我亲自经历过的一个找房的平台企业。

我们说对行业的洞察和理解是十分重要的,这家企业的领军人物,他发现这种复杂的大宗交易里面,信任是一个非常重要的因素,而房产交易里面提供服务与安全感的是经纪人。如果能把行业里尽可能多的优秀经纪人凝聚到他的平台上,就掌握了核心竞争力。

对核心竞争力的理解不一样,决定后面的做法也是不一样的。这家企业正是用数字化的技术,用系统协同的方式,来加强从业者之间的协作,让从业者能够持续地参与这个行业,产生自己的认知积累,提供更好的服务。

刘润:北极星指标应该是最能反应企业核心竞争力的数字化指标。基于这个认知,如果选一个北极星指标,那这家企业应该是从业者的工作年限。还有没有一些传统的企业,也在用北极星指标指导他们的转型?

2. 水泥行业的北极星指标,不是卖多少水泥

胡时伟:在我们现在服务的企业中,有些已经出现了质变的苗头。

我第一个分享的是专门做水泥添加剂的一家企业。水泥业听起来非常传统,但 " 造水泥、卖水泥 " 其实是一件非常高科技的事情,不同的地域、时间,不同的建筑类型,水泥配比千差万别。

过去一堆化学博士在全国卖水泥,行业的发展取决于有多少个博士,这也是该产业的最大瓶颈之一。

因此,降低每吨水泥添加剂配方所需的人力成本,就变成了北极星指标。

利用数字化的系统,能把原先需要一个博士做的事情,一部分交给探测设备,一部分交给现场人员,一部分交给远程指挥中心的博士。利用人的经验加上数据总结出来的策略,去降低平均每吨水泥最后产出来的成本。

刘润:很有意思,水泥是一个特别传统的行业,它的北极星指标,以前我从来没有想过,就是降低每一吨水泥的人工成本,降的越低核心竞争力就越高。当解决了行业发展过程中的核心瓶颈,就能在竞争当中取得一个别人所没有的优势。

3. 连锁店的北极星指标,不是开多少店

胡时伟:还有一个例子,大家都非常熟悉的连锁经营企业。

连锁店开的好不好,有一个很重要的核心竞争力,就是坪效(每平方米的效益),这又取决能找到多少合格的店长。一个有经验的店长和一个初级的店长,同样经营一家 10 平米的店,结果是完全不同的。

我们可以用机器基于数据生成策略去帮助店长,辅助他每天完成 200 多项店务,从而把这个店面经营得很好。

所以,一家零售连锁企业,提升了店长处理店务的能力,就可以提升它的核心竞争力(坪效)。之后它就可以以比别人更高的成功率去扩大规模。

刘润:对零售连锁来说,过去提升坪效的方法是通过店长,店长选品,做很多的店务,一天做两百多件事,数字化转型之后,用系统来实现。

我认识的一家零售连锁企业,过去是店长决定今天要补什么货,明天要进什么货,打电话给总部。

现在是总部决定,根据交易系统、收银系统做出判断。当越来越多企业这么做的时候,企业的经营效率会得到很大的提升。

三、数字化转型的关键:

找到自己转型的确定性

1. 四个关键的 " 数字化 "

刘润:我们说数字化转型已经到了第三阶段,以核心竞争力为目标的数字化转型究竟应该怎么做呢?有没有有效的方法?

胡时伟:在讲这个之前,我先分享一下在行业里,经常有人说做 AI 是拿着锤子找钉子。我们也经常会被问:你们在别的地方拿着锤子,敲了什么样的钉子。

这些年我们做了很多这些方面的尝试,到今天逐步总结出了一个较为有效的,帮助企业进行数字化转型的步骤和方法——总结为 " 四个数字化 ":

① 战略的数字化

首先要确定战略目标,这个战略目标不是说今天行业里公认的什么是最重要的,而是说有了充分的数字化和机器智能之后,产业的未来会变成什么样。要有一个站在今天看未来的前瞻性思维,同时又符合行业的底层逻辑。这件事情通常会花费相当多的时间,但是极其有意义的。

接下来,战略因为要用计算机的方式去做,而计算机只能 " 听懂 " 数字,所以需要把不可量化的目标,翻译成可量化的数字。这是第一个步骤,叫战略的数字化。

② 策略的数字化

战略关乎方向及核心竞争力,而策略,是为了达成核心竞争力去做的决策。制定策略有两种做法:一个是传统方式,也就是专家的经验。另一个就是机器决策,机器利用海量数据去形成一定的规律与判断。

专家经验应该与机器策略进行结合。人有抽象的能力,能抓住头部;而机器的算力是无限的,能面面俱到、覆盖长尾。未来的企业是人机协同决策的新型决策模式。

③ 执行的数字化

在策略数字化之后,策略可由机器实时产生。执行层也要改造业务过程,让策略得以高效、实时的分发与反馈。

比如说炼钢,什么时候加碳,什么时候喷氧,在策略制定之后可以用工业互联网的方式自动执行。

机器要从结果反馈中学习规律。因此,在执行系统里面,还有一个很重要的环节是数据回流。执行的数字化,就是对着策略形成业务数据闭环,对业务流程进行深度在线化及改造的过程。

④ 评价的数字化

数字化时代的企业有一个特点,并不是一开始就制定一条从山脚到山峰的确定路线,而是一开始确定山峰,再构建若干个实验的频道,不停地寻找路线。哪些路线应该保留,哪些路线应该摒弃,这就要有一个数字化的评价体系。

评价的数字化和传统的管理方式有很大区别。传统管理先是拆解 KPI,评价时做 PPT 向上汇报。但在一个评价充分数字化的企业,每一件事情都能客观得到对北极星指标的影响。

比如一个以 " 平均观看时长 " 为北极星指标的资讯分发平台,在每一个功能迭代之前,都要展开充分的实验,对平均观看时长有提升的策略就沉淀下来,没提升的就舍弃,从而不断提升业务基线。

2. 以最小成本快速迭代

刘润:评价是检验策略的唯一标准,而不是领导的判断力。一定要对照北极星指标做严格的科学实验,再决定这件事情到底好不好。

胡时伟:这是完全不同的组织文化和迭代效率。它不再是一个规划,大家心里总有一种对未知的恐惧,企业领导者规划好了,看着大家都在忙,心里就很踏实。

但是数字化企业什么情况下踏实呢?就是当你分出若干个实验场,同时有很多探索小分队朝着北极星指标迈进时。

刘润:这对很多企业其实是挺大的一个转变。因为大家对未来的掌控感,我认为什么是对的,所以我做。

而不是说数据给我反馈,我都不知道居然这么做也可以,但是它就是对的,因为数据说它是对的。我们思考问题的方式,管理的方式,都会因为这个逻辑发生很大的变化。

胡时伟:是的,很多企业家在过去非常成功,便认为是自己做对了。但多数情况下,企业家之所以能成功,是因为他错的足够多,他在不停累积自己的模型。

刘润:非常赞同,创业过程往往是错了一次再来一次,试了二十次之后终于成功。现在我们利用大量同时迸发的小分队,把 " 十年错了二十次 " 拉平到一根时间线上同时来做。用最快的速度,最小的成本同时犯错,累积沉淀下来优秀的知识,快速获得优势。

胡时伟:这件事情并不只是科技的问题,而是组织的问题,把一个犯错成本非常大的组织,如何通过组织与文化的改组,变成一个犯错成本小的组织。

现在在很多行业里,一个新的数字原生型企业在短时间内就超过了原先的行业龙头,原因就是它在运用新的生产力方面,在组织的迭代效率方面是非常强的。

这是基于科技的发展,基于数据的发展,有些企业哪怕今天一行数据都没有,但只要你有这个愿望,你去进行建设,最终你迭代的速度才是弯道超车的关键。

我们前面已经讲到要充分发挥第四范式(利用数据做决策)的优势。

其实从这个角度,企业不妨看一看自己在第几范式,是在第一范式靠人的经验,是在第二范式拷贝管理学的理论,还是真正成为一家在第四范式的企业,有一个明确的北极星指标,有一个客观的评价体系,有一个激活创新活力的实验平台,从数据产生价值的这样的企业。

刘润:它不再是一个以固定规划来驱动,而是以大量的同时并发的探索小分队,用数据科技、用快速迭代朝着北极星指标迈进的企业。这是一个重大的组织转型,这是一个新物种。

我今天特别有收获。当前经济依然处于相当大的不确定性中,每家企业都在寻找自己的转型之路,数字化一定是一个最大的趋势。

我觉得非常重要的一点是无论外面怎么变化,一定要找到自己转型的确定性。这个确定性来自于什么?

来自于理解行业的底层逻辑,来自于长期主义,来自于找到自己的北极星指标,建立自己的核心竞争力,这就是确定性的来源,也是我们今天面对变化的底气。

* 文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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