报道：常人解答表象，高手直击本质
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《更新书堂》· 第 278 篇
内容来源 | 本文摘编自中国友谊出版公司书籍
(资料图片)
《反常识管理》 姜海舟 著
轮值主编 | 智勇 责编 | 少将 值班编辑 | 金木研
第 6920 篇深度好文：6858 字 | 16 分钟阅读
管理作为一门学科确实特别难学。
首先是管理的上下限都特别高。很努力地去管理，结果也不尽如人意，而不那么努力也不会差到哪儿去。
其次是知易行难，怎么说都有道理，但怎么做都做不好。很努力地读万卷书、行万里路地去提高，但效果仍然有限。
最重要的是，我们需要有大量场景去实践，但每次遇到的问题千差万别，难以一通百通。而且很多时候，我们并不敢拿职业发展去冒险锻炼管理水平。
总结下来，管理易懂难精，很难掌握精髓。那么，少数管理高手和多数普通人，在提升管理能力这件事上，到底有什么本质区别呢？
过去 10 年，我不仅在传统机构经历过职场爬升，也创立了自己的企业，得以换一种视角去观察体会。
在大量的实践后，我发现这个本质的区别是：我们开窍前是遵循常识来做管理的，而常识基本是错误的。
高手则洞察到了精髓，掌握了管理的反常识。
一、为什么管理总是力不从心？
1. 认知心态：人是资产，不是成本
常识：人是成本。
反常识：人是资产。
在所有的管理问题中，" 管人 " 被认为是最大挑战——这种情况是最常见的。
我经常听到管理者抱怨：感觉每天都在带孩子，真的很想多把时间放在业务上，到底怎么做才能降低管理的成本呢？
越来越多的案例被攻克以后，我意识到，" 怎么才能降低管理人的成本 " 长期困扰管理者的根本原因，并不是我们的管理技巧不好或者经验不够丰富，而是我们对员工这个角色的认知和定位是错误的：在我们过去的管理训练和常识中，都把员工当作成本了。
在封建时代的中国，人被作为严格的约束和管理对象，我们熟悉的户籍制度就是这种思路下的产物。
在后来的历史沿革中，虽然现代化的组织制度逐渐建立，但这种管理思路仍然被沿用。
比如过去我们把人力资源部叫作人事科，这个部门从命名方式上就能看出它的主要工作显然不是服务人才，而是运用强有力的管理制度约束和管理员工，比如档案管理、离退休管理、职称评级等。
现在，虽然大家开始认可 " 人力资源 " 的概念，曾经的 " 国家人事局 " 也在数次组织机构改革中逐渐成为 " 人力资源和社会保障部 " 的一部分，但是管理体系的演进还是太慢了。
比如 "996"、军训、惩罚为主的考核标准等，这些将人当作负债以压榨剩余劳动价值为目的的管理手段，还是在不断应用。
所以在探讨如何降低员工管理成本时，必须先纠正 " 员工是负债 " 的观念。
从全世界范围看，人是最宝贵的资源，这一点毋庸置疑。而把 " 员工当作资源 " 以后，关键点就变成：如何更有效率地运用资源，而不是先顾虑资源的维护成本。
2. 管理心态：活在恐慌区
常识：管理的最佳状态在挑战区。
反常识：管理的最佳状态在恐慌区。
我经历创业以后才明白，在管理进阶之路上，如果将管理心态停留在 " 挑战 " 或 " 舒适 "（两者对应的是 " 能力 " 和 " 需求 "）这两者的选择上，整个人的发展就局限了。
因为在我们常说的舒适区和挑战区之外，其实还有一个区域，这个区域与能力无关，仿佛存在于能力和需求之上，叫恐慌区。
处在恐慌区的管理者的典型状态是：虽然现在职业发展非常稳定，所管理的团队也在慢慢壮大，但他们总担心经济环境不好，公司突然倒闭了怎么办？有的人刚刚成为熟手，却发现下一批招来的人比自己还优秀；有的人事业有成，却看着一家老小始终难以踏实。
很多人会有这种隐隐的担忧。
这种感受是在能力之外的，它是精神和心态层面的不安全感，既不属于舒适区也不是挑战区。很多人甚至还没意识到有这么个区域，就已经深陷其中了。
那是什么变化导致了恐慌区与前两者的切换呢？
这个边界是认知。
自己能悟到恐慌区的人，往往是在职场上、感情上或是身体上有过 " 濒死体验 "。
这种 " 濒死体验 " 帮他们打破了认知的界限，看到了恐慌区。对恐慌来源的认知打开以后，就会捅破认知的界限，你会发现，恐慌区很可能已经存在很久了，这种感觉会让人更恐慌。
恐慌区的根源是随着时间流逝而愈演愈烈的无力感，如果正确对待，它能帮我们从用外力敦促成长切换成将内力作为成长原动力，进而获得持续的成长。
通过跑赢时间来面对恐慌区的方法有两个：
① 有效管理时间颗粒度来压缩时间密度；
② 正确评估日程价值并置换日程来提高时间质量。
当这两点成为你的日常习惯并且你一直处在恐慌区时，你的发展速度就会提到新的高度。在恐慌区的时候，有一句话：" 除了死，皆为擦伤。"
3. 奋斗心态：奋斗比不过运势，但让我们有选择权
常识：趋势决定绝对高度，奋斗决定相对高度。
反常识：趋势决定绝对高度，奋斗决定趋势选择权。
趋势和奋斗真正的关系有一个可以称得上共识的观点是：趋势决定着绝对高度，而奋斗决定着相对高度。
" 趋势决定绝对高度 " 这半句没问题，我在读商学院的时候，老师也分享过一系列很有趣的例子：比尔 · 盖茨和乔布斯都是 1955 年出生的，在两人求知欲最强的 1975 年，他们被同一本杂志《大众机械》石破天惊的首页标题吸引：" 个人计算机时代到来 "。
看完这篇文章以后，他俩和很多那个时代的年轻人一样，选择跳入时代洪流，进入 1980 年开始的 PC（个人电脑）革命时代。
" 石油大王 " 洛克菲勒、" 世界债主 " 摩根、" 钢铁大王 " 卡耐基都是 1835 年左右出生的，都在年富力强时迎来 1860 年的美国铁路革命时代。
他们都具备一个共同特点：生逢其时，在时代转折时把自己的全身心赌入时代洪流中。
说到这里，上文那句常识 " 趋势决定着绝对高度，而奋斗决定着相对高度 "，看起来仿佛就更对了。
但这句话有一个默认的前提：无论你怎么奋斗，趋势都会和你绑定，你只不过在趋势中上下波动，趋势绝不会抛弃你。
而这就是最大的问题所在了。
真实的社会环境是弱肉强食的，人与人之间的竞争很激烈，你的奋斗与趋势很可能是两件完全不相关的事情，可能你奋斗的方向就错了。
但更可能的是，你在奋斗中被其他奋斗者挤出了趋势，你根本没有选择的权力。
所以这个常识在今天应该修改成：趋势决定着绝对高度，奋斗决定了趋势选择权。
比如在今天这个市场经济主导的时代，一个在风口上的公司或行业是无数人眼红的。
因为如果能在正确的趋势之中，你就更容易随风而起，拥有更多更好的机会去提高你的管理能力，用更大的试错容忍度获得提升。
那么又回到问题所在，在这么激烈的竞争中，你和很多人都在奋斗，都在趋势中。当处于趋势的上行阶段的时候，你凭什么可以分一杯羹呢？当趋势下行，人们想拼命逃离的时候，逃生的人那么多，又凭什么让你先走呢？
35 岁以后被公司淘汰的中年程序员的故事，新人进公司以后薪酬倒挂的故事，40 岁以上被竞聘淘汰的故事，类似的故事我们在媒体上看到了太多太多了。
所以，奋斗的目标如果只是相对高度，那你永远是个被动被选择的职场人。当你把奋斗的定位在选择权上的时候，很多管理甚至处事视角和方式都会发生巨大变化。
以这个奋斗心态为正确的目标去奋斗，你就会在趋势中拥有更好的选择权与更大的成功概率。
4. 战斗心态：从无以弱胜强，用超饱和攻击打必胜之仗
常识：面对绝境，英雄总能以弱胜强创造奇迹。
反常识：秉承压强原则，利用复利锻炼必胜手段才是制胜的关键。
当我们走上管理岗位以后，因为团队、资源和地位的加持，会形成一个 " 洼地 "，我们在中央安稳地待着，就会有很多业务机会和资源自己找上门来，比如战略合作、高人加盟、圈子人脉，就像水会自然流向洼地一样。
时间长了，我们就很容易出现这样一个心态：这些资源这么多，为什么不借助他们的力量武装自己，加上外界力量的杠杆，打一场以弱胜强的仗呢？靠自己一点点积累，多累啊。
有这个想法就是因为我们从小有个常识：英雄人物成名都是靠以弱胜强，赢下不可能赢的战役。
用这种思路在历史上成功的案例很多，比如斯巴达 300 勇士抵挡 10 万大军，比如赵子龙七进七出救阿斗，都是以小博大、以弱胜强。
但其实斯巴达 300 勇士和赵子龙这些案例，都不是单纯地以弱胜强，反而是借助地利和个人能力，创造出了 " 以自己的多打别人的少 " 的局面，在局部形成超饱和攻击。
定位关键战场，在局部压上远超需求的资源，进而实现必胜之仗，这才是以弱胜强的幻觉下真正起作用的压强原则。
秉承压强原则实际上就是关注管理中的复利价值。
每个人都很希望一个月里搞一件大事情让业务增速达到 30%，但是实际上每天增长 1%，日拱一卒，持续精进，一个月的增速也能达到 35%。
管理者借助平台和地位优势，不断寻找机会搞一件大事情，这种发展业务的思路其实就是投机—— " 只见到了贼吃肉，没见贼挨揍 "。
那该怎么做，才能不投机并拿到良好的管理结果呢？
① 仔细定义关键战场。
② 保持专注。在关键战场调集或训练远超需求的资源。
③ 咬紧关键战场，持续投入反复迭代，锻炼必杀技能。
通过这种方式，最终用管理中的复利产生长期价值，帮你和团队沉淀下来真正有用的战斗力，攻克一个个有意义的战略高地，而不是想着以弱胜强，借助杠杆的力量一把赢。
二、管理者的 5 大必备能力
1. 认知能力：真正的管理能力不能依靠外部赋能和个人魅力
常识：管理能力是已经被我们拥有的技能。
反常识：很多管理能力只是外部赋能或个人魅力而已。
我在银行工作的时候，在团队内部得到了很多肯定的声音，日常工作中无论安排其他同事协作、组织会议或活动甚至发脾气施压，都会有很好的反馈和进展。
于是我形成了大多数管理者在无数磨炼和训练后，都拥有的一个常识：管理能力是已经被我们拥有的技能。
可是后来创业了，我突然发现安排别人做事情很吃力，对人心的揣测、对时机和方法的把握都很难。
很多时候还得精心准备演讲或做感情建设，才能把一些原来在银行很容易就能做到的事情组织好。
于是，我意识到之前为之自信的管理能力中，应该有不少不是我的个人能力。在与更多的 CEO 和优秀候选人交流和切磋过管理能力以后，我逐渐明白：很多管理者的管理能力，都只是外部赋能而已。
反观那些真正有很强管理能力的人，他们更换公司甚至跨了行业，也总能得心应手，扭转乾坤。
比如传奇企业家稻盛和夫，52 岁创办日本 KDDI 电信公司，该公司成为日本第二大的电信公司。
功成名就以后，他 78 岁时又应邀重出江湖，只了用 424 天就将已经申请破产的日本航空从破产边缘拉回盈利新高并重新上市，该公司还成为当年全球利润第一、准点率第一和服务第一的航空公司。
洞察自己真正的管理能力，是长期职业发展中非常重要的一环。给大家介绍两种洞察自己真正管理能力的方法：
① 剥离组织给你的赋能；
② 剥离你的个人魅力。
2. 洞察能力：管理的核心能力是洞察力
常识：管理的核心能力是实操层面的决策、协调等技能。
反常识：管理的核心能力是思维层面的洞察力。
很多人认为，管理的核心能力是一系列技能，比如决策能力、协调能力等。
可是这些技能都是方法论，而方法论是由世界观决定的，所以如果只掌握方法论，不掌握世界观，人们对能力的认识就会停留在具体技术的层面上。
这样一来，能力提高是很慢的，适用面也非常窄，甚至最终只能成为一个管理上的技术工人，无法开创自己的管理体系。
那什么是管理能力真正的核心呢？
借用马云的一段话：" 大部分人因为看见，所以相信；有领导力的人是因为相信，所以看见。领导力意味着看到别人看不到的事情。"
所以，马云诠释的管理能力的核心不是领导力，而是有领导力的人拥有的那种 " 看到别人看不到的事情 " 的能力，也就是洞察力。
管理能力的核心能力是洞察力。
那洞察什么呢？洞察 3 个方面：洞察自我，洞察人性，洞察商业。这三点分别对应管理自己、管理他人和管理组织。
比如我经常看到中层管理者在自我批评的时候非常深刻地回顾犯错的过程，然后提出非常严厉的惩罚措施，现场效果非常好。
但自我批评完以后，这些人要么是沉浸在悲伤过度的自责里，以致工作上束手束脚；要么是自我批评得到他人的谅解后，不去做行动改变，结果下次继续犯同样的错误。
究其原因，这种应付领导或团队的自我批评很容易导致一种完成任务的心态。
这个过程就像自己在扮演一个完美的人，批判另一个犯错的人，一旦批判结束，这件事情就结束了，那个被批判的犯错的人也消失了，所以也就无从提高和改正。
正确的方法应该是分两步走。
首先是敞开心扉地与人分享。主动抛弃自我批判时的那个完美的自己，直接以真实的自己面对问题，不把反省做给别人看，而是邀请别人帮你去反省。
其次是引入外部力量。方法是多样的，可以通过不同的方法获得下级、同级和上级的高手经验。
" 吐槽大会 "：前文说的 " 吐大会 "，主要目的就是心平气和地邀请下级来评价自己。
角色扮演：邀请同级的同事评价自己，主要可以采用角色扮演的模式。请他来扮演出管理问题的场景下的你，你来模拟产生的问题。
高手复盘：这个过程主要是你来复盘，通过引入高手或上级对整个过程的指点来打破瓶颈。
通过这些实操方式，引入外部力量帮助你碰撞和反思。这样，就可以通过与外界的碰撞和解放自我的自省来提升对自我的洞察，从而更如实、更全面地看清自己。
3. 决策能力：决策的依据是使命价值观和商业理解
常识：决策的依据是制度和直觉。
反常识：决策的依据是使命价值观和商业理解。
作为一个管理者，在管理组织方面，我们每天做得最多的管理动作就是决策和协调。
试想下，你日常在管理中决断事情，靠什么来进行。是靠制度还是靠直觉？
其实不管靠制度还是靠直觉，都是偷懒的结果，说明没有深度思考和做管理升维。
依靠制度决策是把双刃剑。
一方面，有效的分工让每个决策环节都能享受到专业度带来的决策便利性和独立性。
但另一方面，容易诱使决策者因为熟练度上升而开始对制度产生依赖性，将决策需要的思考压力抛给上下级，进而使决策者越来越懒惰和无法提升思考维度。
而靠直觉决策的管理者，往往是对商业本质理解不深并且很自负的人，决策时往往一拍脑袋就选择了简单和易理解的那条路。
比如我之前有个上级，有非常成熟的大公司管理和项目成功经验，可总是沉浸在以前的幻想里而无法进步。
在项目中，但凡遇到和他意见不同的讨论，他马上就说结论：" 这肯定做不成。因为我以前这样做是对的，而且某案例也可以证明，这事情不成。"
即使我把最终做成了的事实放在他眼前，他也能用一堆说辞表明自己说的肯定没错，是现在情况有变化导致结果和他的预期不一样，全然忘记了还有一种可能是，他靠直觉决策是有问题的。
这类管理者，当两条路摆在面前的时候，永远放弃通过难的、新的路继续升维和修炼的机会。
后果就是一路坐着滑梯，沿着他脑中熟悉的那条下坡路冲向地狱，永远活在过去和自己的幻想里，逐渐变得愤世嫉俗，觉得自己怀才不遇，再也无法获得提升。
那么一个优秀的管理者的决策，如果不依赖制度和直觉，那应该依赖什么呢？
两个方面：一是使命和价值观，决定一个决策的对错与否；二是商业理解，决定这个决策的好坏程度。
要想做个优秀的管理者，让你的团队不断向上发展、英才辈出，那么决策就一定要有灰度，为的是团队的成长，给他们站在你位子上思考和决策的机会。
制造灰度最简单的方法就是——延迟决策。延迟决策要怎么做呢？
就是在下属汇报问题等待你的决策时，反问他：" 你觉得应该怎么做呢？"
通过不断地进行这样的反问，一方面延迟你决策的时间，另一方面更重要的自然就是让你的团队的脑子动起来，而不再只是做执行。
4. 协调能力：协调的秘诀是极度坦诚
常识：协调一定要秉承合作共赢原则，过程要与人为善、避免冲突。
反常识：协调的关键是要做到极度坦诚。
协调能力和其他能力不太一样，区别在于协调的难点不在于具体方法，因为具体方法无非就是日常要勤于沟通，多站在他人角度思考，会议、邮件、当面等多种沟通方式等，协调的难点在于协调所遵循的原则到底是什么。
我们关于协调原则的常识是：协调一定秉承着合作共赢原则，过程要与人为善、避免冲突。
然而仔细想想，谁协调事情不是为共赢呢？仿佛怀着合作共赢的美好愿景，好好说话不拍桌子瞪眼睛，所有协调都会完美收场。
可显然事实不是这样的。所以说 " 秉承着合作共赢原则，过程要与人为善、避免冲突 " 能带来好的协调结果，是正确的废话。
我们回到协调本身，在协调中只要双方的诉求点在同一个维度中，理论上是总能打通一条隧道连接双方的诉求的。
如果打不通隧道，可能的问题只有两个：第一，隧道的路径上有关键信息被隐藏了；第二，经验和水平不够打通这条隧道。
而打通这条隧道的关键，不在于一味地加强协调方法的训练，比如更好的组织会议、更好地掌握说话的艺术等，而是做到 " 极度坦诚 "。
如果能创造这样的协调环境，就可以打破协调瓶颈中的 " 隧道的路径上有关键信息被隐藏了 " 这个问题。
做到这两点以后，" 经验和水平不够打通这条隧道 " 这个问题就会简单很多。当你能够花一些时间针对 PPT 和演讲技能进行定向的训练，你的协调能力就可以更上一层楼。
5. 升维能力：转型的关键在于升维
常识：转型需要提高管理能力。
反常识：转型需要改变认知，提升维度。
在职业发展的每一次转型时，不论是初出校园还是走向中层，甚至是走向高层或创业，你都会遇到巨大的阻力。
比如最开始你刚走出校园，满腔抱负和自信，想一展雄风，然而每日做的都是边边角角的文案工作，PPT 和 Excel 还用不利索，更不知道未来在哪里。
比如你会发现以前跟你一起吐槽领导和公司的好伙伴，在你走上领导岗位以后跟你跟渐行渐远。
比如对你来说顺理成章的辞职创业，家人却极力反对和不理解，内部战争成了创业第一道坎。
这种阻力不是来自你的心态不好、能力不足等内在因素，而全部来自外在的甚至与转型无关的人和事，所以会很让你非常无奈。
面对这些外部的阻力，我们大多数人的常识是：转型需要提高管理能力，剩下的交给时间。
比如等待公司或新领导给自己培训，在实战中磨砺自己，或者等待贵人相助，扶自己上马走一程，抑或不断读书和实践，希望提高自己的能力，突破这个瓶颈。
这些都有效，但是都太慢了，有没有办法能够快速缩短每次转型的耗时，减少不适感呢？
当然有，这个方法就是：快速改变认知，提升维度。
连续成功创业者李想在 2020 年 2 月发过一条微博，他把自己 20 年的创业经历比喻成了 5 层楼：
第一层，生为一个普通人。
第二层，成为一个优秀的人。
第三层，成为一个优秀的管理者。
第四层，成为一个优秀的领导者。
第五层，成为一个顶尖的领袖。
他总结，每一层的认知回过头来看，都是天壤之别，每一次楼层的提升都是巨大的痛苦或意外的灾难带来的，但是没有退路。
当爬上更高的楼层以后，才发现之前那些让人痛不欲生的问题竟然如此简单，甚至毫无意义，简直是庸人自扰。
我们在转型时会遇到来自新维度的激励、压力与阻力，这时我们不能遵循 " 转型需要提高管理能力 " 这类常识，疯狂补充能力并不能帮我们快速完成转型。
我们此时应该遵循 " 转型需要改变认知，提升维度 "。
只有快速提升维度了，我们才能站在更高的层级回头看自己面临的问题。这时候我们会惊喜地发现，大多数问题都是无意义和不存在的。
所以，" 更上一层楼 " 之后，我们可以更好地看到低楼层的问题。从这个角度说，管理者转型时大多数的苦恼其实并不真实存在。
就像梭罗在《瓦尔登湖》所描写的：" 有些人步伐与众不同，那是因为他们听见了远方的鼓声。"
转型期是非常激动人心的阶段。在此期间，我们获得了很多资源，可以大干一场，我们一边兴奋于拥有的新能量，一边担心犯错误。
针对这种矛盾的心理，我们要有这 3 个认知：
① 你不是超人，放下自己的核心竞争力
明白只有团队成功了个人才能成功，在转型期，我们可以适当放弃自己的核心竞争力，教会更多伙伴，置换时间去获得更大成就。
② 你是不是英雄不再关键，召唤英雄替你上场
让英雄云集的团队成为你的杠杆，在更大的舞台帮你成功。围绕着这个认知，我们需要提出富有感召力的目标和向上搭建团队。
③ 做个圣人，" 我 " 不重要
最后就是在这个转折点上，心平气和地接受管理者无功就是过的现实，主动将高标准作为过滤器，管理自己的行为，提高时间的质量，同时秉承 " 我 " 不重要的行事方式，尝试做一个 " 圣人 "。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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