【环球播资讯】贝佐斯：每天都是“第一天”
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《更新书堂》· 第 274 篇
内容来源 | 本文摘编自磨铁图书出品书籍
【资料图】
《长期主义》
杰夫贝佐斯、沃尔特 · 艾萨克森 著
轮值主编 | 智勇 责编 | 金木研 值班编辑 | 少将
第 6897 篇深度好文：4358 字 | 10 分钟阅读
1994 年的 7 月 5 日，亚马逊正式注册公司。仅仅靠着图书电商这一项核心业务，亚马逊就在创办三年后的 1997 年成功上市。
从一家网上书店，到 Prime 会员服务，Kindle 电子书阅读器，语音助理 Alexa，云计算 AWS ……创始人杰夫 · 贝佐斯主导的一系列持续创新，成功把亚马逊推上了全球市值最高科技企业之一的宝座，也印证了贝佐斯自己的那句话—— " 我们就只管发明 "。
成立至今 28 年，常年顶着不盈利的压力，却始终坚持 " 长期主义 "，这其中，最需要的是价值观与方法论的保障。
一、专注长远：
一切都围绕长期价值展开
经历了 21 世纪初的互联网泡沫和 2008 年的金融危机等惊涛骇浪之后，亚马逊最终还能获得巨大成功的核心要素，关键之关键，在于贝佐斯可以始终紧盯长远目标，为实现增长放弃短期盈利。
在 1997 年第一封给股东的信里，他就写到：一切都围绕长期价值展开（It"s All About Long-Term）……我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位的考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应。
1999 年底，贝佐斯参加了汤姆 · 布考罗主持的《NBC 晚间新闻》。彼时，投资分析机构和媒体对亚马逊的营收能力和未来前景多有批判，布考罗讽刺地问：" 利润’（profile）这个词，您确定会拼吗？"" 当然会，" 贝佐斯回答道，"P-R-O-P-H-E-T（先知）。"
就如著名投资人本杰明 · 格雷厄姆所说：" 从短期来看，股市是一台投票机；从长期着眼，却是一台称重机。"
在经济景气的 1999 年，人们的投票行为居多，称重行为很少。而亚马逊是一家渴望接受市场称重的公司，随着时间的推移，亚马逊也的确会被称重——从长远来看，这是所有公司都要经历的。
在狂跌的股票价格面前，贝佐斯不乱阵脚，继续坚持深耕护城河，专注服务用户的利益，坚信公司的价值不能为一时股票价格所左右，而会在长远的时间里被称重出来。
无论是收购公司，还是招聘人才，贝佐斯始终坚持长期主义—— " 我总会试着先把一件事弄明白：这个人到底是传教士是雇佣兵？"
" 雇佣兵图的是炒高股价。而传教士热爱他们的产品或服务，热爱他们的用户，图的是创造出优质的服务。这其中最大的悖论是，赚到更多钱的人，通常是那些传教士。" 基于这些分析，贝佐斯做出了收购全食超市连锁店等成功决策。
二、招聘理念：
每一位员工都必须真正扮演起主人翁的角色
在亚马逊，最重要的决策，就是招人。
亚马逊早期招聘的每位员工，贝佐斯都会亲自面试。贝佐斯建议，在决定是否聘用一个人时，先问自己这三个问题：
你会钦佩这个人吗？
这个人能拉高所加入的团队的平均效率吗？
这个人是哪个领域的佼佼者？
贝佐斯在面试求职者时也会提醒他们：" 在工作上，你或许会锲而不舍，或许废寝忘食，或许明智通达，但在亚马逊，这三者缺一不可。" 如果一位有潜力的应聘者想在工作和家庭之间寻找平衡，那他就大错特错了，贝佐斯一定会把他拒之门外。
所以，在亚马逊任职，绝对不是一件易事。但相应地，亚马逊的薪酬架构中有比较大比例的股权激励。
在 1997 年第一封致股东的信中，贝佐斯写了 9 条亚马逊会长期秉承的基本管理及决策方法，其中最后一条就是关于人才招募的：
" 我们将继续专注于招聘和留住那此多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续将他们的薪酬与股票期权而非现金来挂钩，在早期尤为如此。
我们深知，公司成功与否，在很大程度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。"
现在，在亚马逊核心高管，即所谓 "S 团队 " 的 18 人中，有一半在亚马逊待了 20 年以上。
他们在和亚马逊一起践行长期主义，可以说，长期主义思维是主人翁意识的必备条件和必然结果。
三、让会议回归 " 讨论 "：
神奇的 "6 页备忘录 " 原则
不管客户要求和期望再怎么不断提高，亚马逊总能多多少少赶在前头，为什么呢？原因在于亚马逊永远以高标准和统一的价值观去引领团队。
小到写备忘录，大到从零开始的全新商业规划，亚马逊把高标准贯穿了始终。
如果你此时走进亚马逊的任意一间会议室，你一定会非常惊讶——在亚马逊，员工们不用 ppt 做文稿演示，而是要写一份 6 页备忘录。亚马逊创造了新的开会方法：会议开始的前 30 分钟，每位与会者都静静阅读这份备忘录，然后再开始讨论备忘录的内容。
通常，亚马逊的 6 页备忘录包含了问题介绍、解决问题要点、主要成就、主要失误、下一阶段重点，需要人力资源、P&L、FAQ 和附录几大要点。
贝佐斯认为，一篇优秀的备忘录，应该至少花一周的时间去完成，而每次会议的价值也不在于 " 表演（presentation）"，而在于 " 讨论（discussion）"，时长 1 小时的会议，应该有 70% 以上的时间用于有深度和有意义的讨论。
坚持高标准同样体现在 Prime、AWS、Alexa 等各种产品的创建和发展过程中。
2003 年的亚马逊才实现盈利，主营业务刚刚走上正轨，贝索斯就大胆主导开展了云计算业务，也就是后来的 AWS。
这就是亚马逊的高标准风格——当开启新业务时，亚马逊只会考虑新机遇的市场规模、是否满足市场需求、亚马逊是否能有创新，如果满足了这三个条件，就会义无反顾去做，哪怕和亚马逊目前的业务毫无关系。
2006 年，亚马逊首次对外发布了一系列 AWS 产品，正式步入云计算市场。目前，AWS 在全球云计算市场份额长期排名第一，其年销售额已超过 400 亿美元，贡献了亚马逊整体利润的 60% 左右。
四、决策机制：
单向门 VS 双向门
贝佐斯认为决策有两种。
一种决策是单向门（one-way door），不可逆转而且非常重要。这种决策就有条理，要审慎，用很多数学模型论证后做出。
CEO 在这时需要成为 CSO（Chief Slow down Officer 首席减速官），" 稍等，对这件事我想看到有 17 种不同的方法来分析 "。
另一种决策是双向门（two-way door），90% 以上的决策都属于此。也就是说，可以制定决策并执行，一旦事实证明决策错误，马上可以推倒重来，损失不大。
但大企业的真实情况是，人们似乎会倾向于将重量级的单向决策制定方法运用在绝大多数决策上。造成的结果是行动速度缓慢、对风险不能合理规避、无法有效展开实验，以及由此带来的创新缩减。
所以在亚马逊，一旦你有急需做的决策，首先要做的是问问周围的人 " 这是一个单向门还是双向门 " 型决策。如果是双向门，那就把决策需要赋能给一线团队和普通员工，让更多一线的人参与进来。
当然，决策的速度也要快。
贝佐斯认为，凭借 70％的确定性就决策，之后再进行路线纠正，比等待确定性达到 90％更有效率。
当遇到不同意见时，要坚持 " 求同存异，服从决策 "，即使你是老板贝佐斯。
在 2016 年致股东的信里，贝佐斯分享了一个案例——当时一个金牌团队通过了一部亚马逊原创剧的拍摄计划。贝佐斯认为这部剧制作难度很大，商业条款也没那么合理。但团队的态度与他截然相反，希望继续进行下去。
贝佐斯立即回信说：" 我决定求同存异，服从决策，希望这能成为我们创作的影视内容中最火的一部。"
五、创新与失败：
亚马逊是世界上最适合失败的地方
在电子商务和数字经济时代，贝佐斯是 " 创新 " 的代名词，因为亚马逊所做的一切都没有先例。
但很多人也忽略了亚马逊曾经的那些 " 失败 "，正如贝索斯在 2019 年的股东信中写道，" 如果我们偶尔出现了几十亿美元级的失败，以亚马逊的体量看，这只是正常的试验规模而已 "。
从事发明和创新，意味着冒险，意味着需要大量试验，失败几乎总是相伴左右。贝佐斯清楚风险与成长之间存在着精妙的张力，" 如果失败的规模没有扩大，你的创造发明也不可能具有实质性的影响力。"
2014 年的 Fire Phone 堪称亚马逊在智能硬件方面的最大败笔，上市后销量惨淡，评论界一语双关地表示 " 亚马逊熄火了（fire off）"。
然而亚马逊的一大优点是愿意在产品研发和试错上下重注。贝佐斯认为，承担大规模的风险，是作为一家大型公司的亚马逊能为用户和社会提供的服务的一部分。
在反思 Fire Phone 的战略失误后，亚马逊将重心转移到了市场反响良好的 Echo 智能音箱上，配合语音助手 Alexa 持续推出了大量适用于不同场景的细分产品。
如何看待失败，贝索斯认为失败有两种，一种是运营上的失败，一种是试验的失败。
运营上的失败绝不能容忍。比如，亚马逊新开的一家仓库管理发生大问题，那一定要问责，因为明显是执行力或者流程出了问题。相反，试验的失败则很正常。贝佐斯非常鼓励大家实践动态的发明和创新，选择不同的方式来冒险。
亚马逊推出 Fire 手机失败了，没关系，打造手机的团队和积累的经验教训都帮助亚马逊更快更好好地推出 Echo 和 Alexa，这才是 " 成功的失败 "。
六、归零心态：
今天依然是 " 第一天 "
最近反熵增的概念很火，而贝佐斯早在 10 年前就提出了 " 第一天心态 "。他将亚马逊的办公大楼命名为 " 第一天 "，如果你翻看从 2009 年到 2020 年的股东信，会发现每一封信的结尾都是：今天依然是 " 第一天 "。
因为在每一次成功创新之后，亚马逊都会归零，重新回归创业第一天，开始寻找下一个创新点。
" 第一天 " 代表着公司创立初期充满激情和进取动力的状态，而随着公司变得越发庞大和复杂，流于形式的管理倾向也随之诞生。具体的模式形态各异、贻害无穷、难以捉摸，深深打着 " 第二天 " 的烙印。
" 第二天是停滞不动的。随之而来的便是故步自封。往后展开的，便是惨不忍睹、痛彻心扉的衰退。继续下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天。"
贝佐斯如是言，他慷慨分享了针对 " 第二天 " 病症的药方：发自内心对用户痴迷、抵制流于形式、拥抱外部趋势，以及高速决策。
在亚马逊从一家富有活力的初创公司走向互联网帝国的过程中，贝佐斯始终警醒，并坚持 " 大公司的体量 + 小公司的热情 " 的第一天心态，确保在具体执行过程不偏离长期主义的初心。
七、结语
一个优秀的企业家绝不只是一个优秀的管理者，还必须具有极强的创新思维和天生的商业嗅觉，他颠覆的是传统思维和眼光，但对于商业逻辑和原则又绝对地服从和遵守。
去年，贝佐斯卸任首席执行官并成为执行董事长，并开始他的后亚马逊时代生活，包括探索太空、关注慈善事业、经营房地产以及购买豪华游轮环游世界等。
而对于贝佐斯来说，" 世界首富 " 的头衔并没有那么有价值，因为他更喜欢被称为 " 发明家 " 或 " 企业家 "。
正如他所说：" 创造 " 是我最享受的，也最擅长的。我能发挥出最大价值。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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