【环球报资讯】雷军：没有专注，就没有一切
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(资料图片仅供参考)
《更新书堂》· 第 273 篇
内容来源 | 本文摘编自中信出版集团书籍
《小米创业思考》 雷军 著
轮值主编 | 智勇 责编 & 值班编辑 | 金木研
第 6895 篇深度好文：5658 字 | 15 分钟阅读
8 月 11 日晚，雷军带来了他的第三次年度演讲，倾情分享了他数十年创业路上感悟与思考。雷军直言 " 你所经历的挫折、失败，甚至那些看似无意义消磨时间的事情，都将成为你最宝贵的财富。"
其实从 2005 年开始，关于企业如何管理、人才如何赋能、用户如何维系的思考就已经不断在雷军脑中盘旋，并渐渐成为了小米的基础方法和实践指导。
在十多年的探索中，这些思考和实践被逐步打磨，形成了一整套方法论的雏形，汇集在了《小米创业思考》这本新书中。
一、团队管理：人才是核心
1. 不遗余力，挑选好人才
小米刚起步时，雷军力求做一个能将软件、硬件、互联网融为一体，产生颠覆行业的创新力的企业，为此不惜在谷歌、微软、摩托罗拉和金山这些海内外顶尖的公司里找人才。
组建这样一个团队对领导者来说必然是一个巨大的挑战，尤其是当企业还一无所有的时候。
雷军说：" 我在面试每一个牛人的时候，牛人也在面试我。" 为了搞定一个工程师，雷军在 2 个月时间里跟他谈了 10 次，好几次都超过了 10 小时，而核心团队加起来谈了 17 次。
雷军总结自己招揽人才经验，就是要脸皮厚。人家三顾茅庐，他可以三十顾茅庐，不管什么办法，搞得定人才的就是好办法。
雷军在书中道出了理由，事业很难，光能干还不够，企业一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者敦促就能自驱动、自己干的人。
领导者与员工的关系应该是正向的赋能与驱动，而不是一味命令与要求。有能力，同时又有共同目标的员工，才能发挥巨大的能动性，与企业共赢。
2. 激发员工自驱力
拥有了人才，但如何保持住人才的自我驱动力，使他们长期主动地创新又是另一个问题。这时候，就需要企业为他们营造一个良好的氛围。
雷军书中引用了鲁迅的话：" 在未有天才之前，须有培养天才的土壤。"
天才和创新一样都是小概率事件，天才需要土壤，创新需要氛围，这个氛围就是要能包容失败、包容错误，才能保持企业源源不断的灵感与活力。
2020 年深秋，一个周日的晚上 10 点半，开完会的雷军在小米园区看到了一个工程师。他坐在户外的桌前，架着一台手机正对着一台电脑在调试代码。询问后才知道他是相机部的工程师，正在调试优化夜景模式。他的工作内容，正是后来小米新一代 " 超级夜景 " 中的关键支撑 " 夜枭算法 "。
雷军对此感触很深，并总结出来——只有创新的氛围一直萦绕，才能促进员工不断自主地创新。正如小米内部大量的技术创新和研发项目，都不是作为工作指令被委派下来的，而是工程师凭着热爱和探索的激情，脑力激荡出来的。
领导者需要明白，" 老板要求做 " 和 " 我自己主动要做 "，二者的创造能量有着天壤之别。只有自驱动、自组织这样的创新文化和探索氛围建立起来、传承下去，员工的创新动力和技术才华才能真正得到激发。
3. 回馈贡献者
给员工发展空间是一方面，同时企业也必须给予贡献者看得见的回报。
搭载了 120W 快充功能的小米 MIX4 赢得了用户一致好评，书中提到这个项目研发工程师的一段故事。
这位 2020 年毕业的年轻工程师，曾参与过小米 10 至尊纪念版充电模块的调校工作，在前往项目庆功宴的路上，司机师傅对他说：" 你是小米的？小米充电挺快的，就是充电时经常发烫，感觉不太安全。"
简单的一句话，却点燃了他内心的工程师之火。在经过大量的调研，这位年轻工程师发现，可以把工控领域的 PID 控制算法引入手机快充技术中，不仅能实现对温度的分档控制，还能自动调节。
而后竭力说服了自己的导师和伙伴一起推进开发，最终落地的 120W 的快充模式赢得用户交口称赞。体验分比行业平均高出 40 有余。而这个项目也成功斩获了当年小米最高技术奖项 " 百万美金技术大奖 " 二等奖。
在其他的语境里，这可能是一个年轻人 " 孤身闯万巷 " 的励志故事。然而深思后不难发现，这项技术初始于小米维护的工程师初心，过程中是企业的创新氛围与投入支持，而最后，小米不会吝啬给予真正付出的人可以看见的回报。
雷军说，不要只让工程师做幕后英雄，应该让每一位工程师都成为耀眼的明星。
人才是基石，是企业的动力之源。员工越成长、越快乐，涌现出的创新才越多，公司的未来才越明亮。
二、经营策略：践行 " 七字诀 "
雷军的互联网七字诀 " 专注、极致、口碑、快 " 一度为众人所熟知，然而这四条法则究竟是如何实践并被验证的，雷军又为何独选他们作为经营企业的信条？
书中逐一拆解了这四条法则的内核，并解读了他们能够给予企业管理者哪些参考。
1. 专注
从商业角度看，专注就是要 " 把鸡蛋尽量放在一个篮子里 "。这听起来似乎有些不合理，大家的第一反应可能是 " 风险会不会太大？"。
但事实上，这往往才是正确的选择。在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。
雷军认为，对于一家公司的生存与发展而言，没有 " 专注 "，就没有一切，专注有四项核心命题：
清晰的使命、愿景。
深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
克制贪婪，少就是多。
以小米在 2014 年推出的空气净化器为例，它的研发于北京雾霾最为严重的 2013 年。小米的策略就是做一台 " 只精华空气 " 的机器，排除其他品牌离子、香氛等花哨的附加功能，只专注解决净化问题，同时做到物美价廉，供货充足。
这样一款 " 专注 " 的产品，不仅在上市即大获成功，更是至今保持在了国内空气净化器领域的第一。
这就是雷军要强调的 " 专注 " 的本质。无论是大到布局公司业务，还是小到定义一款产品，企业的决策都必须基于洞察和所掌握的基本能力，专注于必要的最小切。
管理者必须明白，企业不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就已经是巨大的成功。
2. 极致
雷军曾要求金山的每一位员工都能背诵 " 谷歌十诫 "，而在其中他印象最深的就是 " 把一件事情做到极致 " 和 " 仅仅优秀是远远不够的 "。这也是谷歌从 gmail 到地图几乎每个产品都能让用户上瘾的原因——因为极致。
极致对于小米来说，不仅是经营战略，还是一种产品观和竞争策略。雷军认为，极致就是做到自己能力的极限，达到别人做不到的高度。在实践中，它有两重含义：
心智上的无限投入，不遗余力争取最好。
无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。
企业管理者需要明白，产品的发布不是终点，产品的发售也不是终点。产品卖出时，才是跟用户关系的开始，产品也需要持续更新，一代代迭代改善，优化、进步。
正如小米曾经设计过的一张颇有冲击力的海报 " 改改改改再改改 " 所展现的，极致对于这家企业来说已成为一种习惯。不到最后一刻，团队的任何一人都不会停止思考与打磨。
要做顶尖的企业、极致的产品，就需要有一颗始终不满足现状、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性。
3. 口碑
用户口碑是所有产品成功的关键因素，这是不言而喻的公理。但是良好的口碑是需要多维度打造的。
雷军再书中强调，好产品或便宜的产品都不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能形成口碑。而将用户口碑作为企业经营的目标，有以下四个关键点：
口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
口碑既是品牌策略，也是增长策略：产品 / 服务有口碑，就能自传播、自转化。
产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。
关于口碑，小米最典型的例子是小米 MIX 第一代。它以 93% 正面屏占比被视作一台 " 指明未来发展方向 " 的手机。
虽然 40 万台的销量依然摊不平其巨大的研发成本，但长期来看，它带来的巨大口碑价值却是无法估量的。以此为起点，小米 MIX 作为小米最高端手机的产品线立住了，并且开启了围绕屏幕极致创新的持续进化延展。
因此我们可以分析口碑正循环的构成：
认真倾听，甚至抢先一步发现用户的需求，才能做出惊艳的产品，赢得口碑；
而口碑一旦形成，就能自传播、自转化，对于产品改善、业务推进具有强大的推力，而且这些推力完全是自发的、可裂变的。
4. 快
大部分企业都想追求快，比如研发进展快、库存周转快、资金回笼快等等。但雷军认为 " 快 " 最应该体现在，企业发展业务和面对用户反馈时洞察、反应、决策和改善的速率上。
有了这样的底层核心素养和能力，研发进展、库存周转、资金回笼等各种 " 快的结果 " 自然纷至沓来。
在《孙子兵法》中 " 快 " 是一种种竞争策略，" 风林火山 "，就强调 " 其疾如风 " 要靠超高的机动性，抢先赢得战机。
但在商业世界，在竞争背后，" 快 " 更重要的意义在于企业本身的成长效率，以及用户价值的提升预期和速率。
" 快 " 作为一种素养，它的实现本质是一种突出的系统能力。雷军认为，快的四种能力可以总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。
多年前他曾经跟一家市场份额占全球市场份额 40% 以上手机企业的高管做过一次交流。雷军与他们交流了 2 个多小时，还给了许多改进意见。
然而这家企业在之后的改善微乎其微，在此后一年多的时间里，以光速坠向消亡。
如果没有四种 " 快 " 的素养，企业就可能会出现持续性系统失灵。无论它当时多么强大，一旦遭遇技术世代的变迁，发展停滞，距离覆亡可能就只有咫尺之遥。
所以，对企业而言，快是一种持续进化成长的素养。" 天下武功，唯快不破。" 一家反应更快的公司通常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力。
三、企业文化：
技术为本、用户为友
德鲁克曾说过：" 文化能把战略当午餐吃掉 "（Culture eats strategy for lunch）。可见企业如若没有一套明确的文化，再好的战略也无法有效执行。
打造企业文化是一段融合情感与技巧的长期过程，雷军在书中着重提到了小米文化的以下三个部分。
1. 工程师文化
作为企业家、管理者、投资人的雷军是多面的。然而他直言，自己最喜欢的身份，还是工程师，而这也是他创业的初心。
小米的工程师文化延续于金山时代，有一句话流传至今：" 程序员是老大 "。在雷军眼中，工程师是产的实现者，对于产品，他们最有话语权，观点也最纯粹。
当前，所有的企业都在追求创新，追求转型，追求业务上质的飞跃。
然而真正的创新不来源于你花了多少精力，请了多顶尖的顾问；也不在于你花了多大价钱，买了多高端的技术，而是在于领导者是否调动已有员工的创新能动性，有没有真正重视创新文化的形成。
小米能够不断用好产品惊艳行业与用户，核心原因就在于保持工程师文化。这种团队文化鼓励创新、包容失败与错误，不以成败论英雄，支持每一个疯狂的想法，尊重每一个探索未知的勇士。
小米模式中真正的中坚力量就是工程师团队，再了不起的公司、再了不起的爆品，也都是出自这些工程师之手。
也只有一群特别纯粹、特别有探索精神的工程师，才能保证一家公司的初心：一心一意地锤炼技术，不断打磨出更酷的产品交付给用户。
重视与尊重工程师、鼓励并帮扶工程师自由开发，用工程思维来指导公司的工作，是小米不断实现创新的保障。工程师文化，正是小米的活力之源。
2. 技术为本
而与工程师文化相辅相成的，是小米以技术为本的基础原则。
无论什么样的企业，采用什么样的模式，运用什么样的理论，都要思考清楚一件事：决定企业生死存亡的是什么，什么是企业的根本。这是企业的根基，最需要领导者在做顶层设计时想清楚，想仔细。
而对于这个问题，雷军很早就有了答案：小米是一家技术立业的科技公司，技术就是小米的纲领。如果不追求技术为本，就不可能有工程师文化，小米就不可能打造出技术领先、体验出众的极致产品。
" 科技公司 " 与 " 交付科技产品的公司 " 之间最本质的不同就是：用技术自我实现，而不是依靠合作方供给，缝补拼贴将就着用。
小米技术为本的纲领，实际上就是在为工程师文化提供更牢固的信念支持，以调动企业上下，甚至所有的合作伙伴看见小米的基因与本色，在优化产品的道路上共同前进。
而这样的初心文化应放之于任何行业皆准。一个卓越的企业和它的领导者，需要真正有思考和积累，知道自己要什么并怎样实现。坚定创业的初心，不随大流不模仿，提供自己独有的企业价值。
3. 与用户交朋友
" 顾客就是上帝 " 是一条流传已久的商业金句，然而总是说起来容易做起来难。其实关键在于如何辨析企业与用户的关系。
小米力求做 " 感动人心，价格厚道 " 的优质产品，这也是雷军将用户关系作为小米文化另一个重点的原因。
他在书中拿自己举了个例子：在做小米之后，尽管手机已经低于行业均价，雷军和小米员工还是会经常遇到朋友询问 " 内部价 "，弄得他们哭笑不得。
这虽是一桩轶事，但是背后有两个基础的消费者逻辑：
用户天然不信任商家，知道价格内外有别。
用户愿意相信朋友，因为朋友不会坑他，会给他一个 " 内部价 "。
这就是为什么小米要坚持 " 与用户交朋友 " 的企业文化。
雷军其实不赞同 " 把用户当上帝 "，这话大多是商家说给自己听的。
站在用户的角度看，只要产品好用、价格实在，商家诚实经营、不坑自己，就足够赢得人心。
而小米做的，就是是把用户当成自己的朋友，并帮助他们解决问题。与用户交友，不仅是小米的企业文化，更是其独特的品牌战略与竞争优势。
四、结语
小米模式的成功有目共睹，而除了团队管理、经营策略与企业文化三大方面外，《小米创业思考》里还展现了 " 爆品模式 "、" 高效模型 " 等多种小米独有的方法论。
雷军在书中坦言，这些思考不完美，也并不一定是商业问题的唯一解。但我们不可否认的是，这些思考是真诚的，而小米模式成功也已得到了验证。
本书不仅是一家企业的经营经验，也记录了雷军作为管理者对公司治理的探索之路。相信对当下所有的企业家、创业者都有非凡的参考价值。
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