当前聚焦：不懂复盘，经验就会白白流失

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内容来源：内容汇编以及《复盘工作法》一书内容。

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轮值主编& 责编| 智勇 值班编辑 | 金木研

第 6846 篇深度好文：5466字 | 14 分钟阅读

商业思维

笔记君说：

丘吉尔曾说过 " 不要浪费任何一场危机 "。在面对危机时，不要太悲观，学会从 " 危机 " 中找 " 机会 "。

而复盘不失为一个最好的方法，通过对过往经验的梳理总结，迫使自己和团队一起思考，从而指导未来的行动。

一、工作复盘的 4 大目的

1. 了解现在

工作复盘能够帮助管理者充分掌握某一个阶段内所有工作的进展情况。因此，管理者要从各个角度来了解现状，比如业绩结果、工作过程、业务进展、团队氛围、员工价值观等。

2. 总结过去

工作复盘的总结过去分为两个层面：第一，积累成功经验；第二，分析问题原因。

管理者需要围绕员工的目标、过程、结果、成长等方面进行深入了解和分析，探寻其中是否存在成功的经验和值得大家学习的地方。

如果有，管理者需要对其进行深入的讨论，思考如何将这些成功经验总结并积累下来，同时复制到其他员工身上。

在总结成功经验的同时，管理者还要直面问题，并且分析出现问题的原因。

在阿里巴巴有句俗话：" 哪怕是毒草也要长在阳光下。" 面对问题管理者不能回避，要让问题暴露在 " 阳光 " 下，这样才有机会分析出问题的原因，找到解决方法。

发现问题再分析问题是总结过去的一个重要方法。因此在工作复盘的过程中，管理者先要和员工一起找到问题，并且通过充分沟通、讨论，对同一个问题达成共识，之后再坦诚地分析问题出现的原因。

3. 提升未来

通过了解现在和总结过去，团队已经获得很多经验并找到很多问题。接下来，团队要将好的经验进行沉淀和复制，并针对出现的问题探索出新的方法，最后通过调整内容制订好下一阶段的工作计划。

在工作复盘的过程中，管理者要做到以下 3 点来达到提升未来的目的。

第一，管理者要将总结出来的经验和方法放到未来的场景中进行充分讨论，综合评估其可行性，最后形成有效的方法；

第二，管理者要制订出下一阶段的业务目标和达成目标的策略，确定影响结果的关键动作要如何执行，如项目启动会议如何召开，团队如何搭建，人员如何分工，过程数据如何设置等；

第三，管理者要制订员工成长和培养计划，明确员工要为个人成长具体做哪些事情。

4. 借事修人

管理者要明白，如果仅把复盘工作法当作简单的绩效考评工具，就会丧失许多更为核心的价值。其实，绩效管理的底层逻辑叫 " 激励人心 "。因此，工作复盘的目的不是考核绩效，而是帮助员工成长。

这是一个借事修人、借假修真的过程，是在借业务的 " 假 " 修人的 " 真 "。无论是做销售还是做产品，其最终的目标都是通过工作磨炼、塑造一个强大的自我。

二、如何做好一场工作复盘？

1. 复盘前：盘点数据、搜集案例、抓大放小

对于工作复盘前的准备，管理者要投入大量的时间，工作复盘不是对员工的考验，而是对管理者的考验。

在走进会议室的大门前，如果管理者头脑一片空白，既不了解做工作复盘的员工，又不了解他的工作，那么这场工作复盘只是在浪费双方的时间。

要想做好充足的准备，你需要知道以下这三点。

① 盘点业务数据

在工作复盘时，管理者要和员工就业务数据达成共识，这样整个谈话过程才能更顺畅。业务数据分为两个方面：一个是结果数据，另一个是过程数据。

管理者要把结果数据放在第一位，盘点出结果数据后，管理者就可以对结果数据与目标数据进行对比，从而得到一个清晰的评判依据。

之后，管理者还要盘点过程数据，检查员工有没有在规定时间内完成设定好的过程指标。

好的结果与坏的结果的过程数据一定会存在差异。管理者通过这些差异就可以 " 揪 " 出一些有问题的数据，并探究造成数据好与坏的原因。

② 搜集工作案例

在沟通时，上级管理者一定要将谈话的焦点落到一件件具体的事情上，这样才能搜集到真实的工作案例。

之后，上级管理者将业务数据与工作案例一一对应起来，这样就能看到下级管理者或员工的工作全貌。

③ 抓大放小

通过业务数据的盘点和工作案例的搜集，我们已经能够找到不佳的数据和案例，接下来就要站在自己的视角，尝试找出影响这些数据和案例的因素。

在复盘会上，管理者需要根据业务构成建立结构化体系，秉承 " 抓大放小 " 的原则，明确当前业务中需要关注的几个核心方面及其重点分支事项，进行重点分析。

2. 复盘中：员工表述、双向沟通、管理指导

① 员工表述：真实呈现工作情况

员工表述是工作复盘过程中 " 打头炮 " 的环节，目的是让员工通过表述真实地呈现工作情况。

主要分为三个环节：

表述结果，即工作内容和成果展示；

表述过程，员工可针对过程数据、过程问题分析、改进计划等方面进行表述；

表述规划是员工表述的最后环节，员工要展示出下一阶段的工作目标、工作策略和个人成长规划。

在这一过程中，员工要注意工作目标可量化、工作策略可落地和个人成长紧靠实际工作这 3 个原则。

在员工表述的过程中，管理者需要充当好倾听者的角色。不要做出打断、挑毛病等干预行为，要抱着支持、鼓励、协助对方的心态。

② 双向沟通：透过现象看本质

在员工表述结束后，会进入工作复盘的重要环节——双向沟通。双向沟通在工作复盘中是拨开表象、挖掘本质的过程。

在这一过程中，管理者和员工要通过工作结果和过程来共同发现和分析问题，抽丝剥茧，找到问题背后最本质的原因，最终达成共识，从而对下一阶段的工作方法、数据和结果起到借鉴和警醒的作用。

在沟通的过程中，管理者一定要遵循 " 三分提问，七分倾听 " 的原则，每发现一个问题，都可以对员工进行追问，一直追到问题的本质上去。

双向沟通需要从以下 3 个维度进行：

a. 结果维度

管理者首先要与员工对既定目标达成共识，然后再对结果与目标的差异进行层层分析，最后找出员工工作的核心问题。

通过结果与目标的对比，管理者将得到一个清晰的反馈，并要根据反馈当场给予员工或表扬、肯定，或批评、惩罚。在这一过程中，管理者一定要给出清晰、明确的评价。

b. 过程维度

只有好结果没有好过程的工作只能算是昙花一现，因为管理者无法从中总结、复制工作方法。

过程维度的重点是管理者根据团队的实际情况制订标准，并与员工达成共识，最后按照这个标准来判断员工工作结果的好坏。过程维度强调员工完成工作的策略和方法。

c. 规划维度

管理者要明白，员工当下的工作结果不是一时造成的，只有未来的结果才是由当下决定的。

所以在与员工沟通的过程中，管理者要重视员工对后续工作的规划，只有这样才能在未来收获好的结果。

③ 管理指导：" 揪 "" 照 "" 闻 "

员工表述和双向沟通主要针对业绩和业务层面展开，管理指导则聚焦于赋能员工这一层面。

a." 揪头发 "

" 揪头发 " 是指管理者让员工上升一个台阶看问题，从而提升其眼界，培养其向上思考、全局思考和系统思考的能力。

比如，做工作复盘的是业务专员，管理者要让他从管理者的角度看问题；做工作复盘的是基层管理者，管理者要让他从区域管理者的角度看问题。

b." 照镜子 "

管理者与员工相互成就，要彼此成为对方的镜子。在给员工 " 照镜子 " 的过程中，管理者要将自己所看到的东西客观、真实地反馈给员工，真诚地为对方提供建议。

c." 闻味道 "

在整个工作复盘的过程中，员工会呈现出工作里的方方面面。管理者要通过这些 " 闻味道 "，看看员工的言行表现与公司的价值观是否匹配。

通过员工对阶段工作的总结和对未来工作的规划，管理者可以判断其是否能够成为志同道合的伙伴，能否一起走得更远。

3. 复盘后：跟踪进度、在岗辅导、阶段复盘

在工作复盘后，管理者还需要进行大量的落地工作。跟踪进度、在岗辅导和阶段复盘是帮助工作复盘落地的 3 个效果检验动作。

① 跟踪进度

通过工作复盘，管理者能够找出员工需要改进和提升的地方并明确下一阶段的工作规划。在工作复盘结束后，管理者一定要认真跟踪员工的改进和规划落实情况，否则一切都将成为空谈。

管理者要明白，员工不会做你希望的事，只会做你检查的事。团队的执行力就是管理者的执行力，员工的底线就是管理者的底线。

因此，管理者一定要跟踪员工的工作进度，杜绝 " 嘴上说一套，实际做一套 " 的情况，避免工作复盘的价值被敷衍了事的态度摧毁。

② 在岗辅导

在工作复盘的过程中，管理者会发现很多问题是员工自己无法解决的，这时就需要在工作复盘后通过在岗辅导的方式帮助员工成长。

在岗辅导分为两种形式，一种是集体辅导，另一种是个性化辅导。当发现大部分员工都存在共性问题时，管理者需要进行集体辅导；当发现员工存在个性问题时，管理者需要进行个性化辅导。

集体辅导就是指培训。管理者要知道，一场培训无法影响或改变工作的最终结果。因此，管理者要做的是建立培训机制，通过长期的机制来保证员工的成长。

个性化辅导也叫情境辅导，主要针对个别员工出现的个性化问题进行纠正，管理者需要在实际场景下对员工进行一对一的实际操作教学。

③ 阶段复盘

工作复盘不是一蹴而就的，管理者不能指望通过一次工作复盘解决所有问题。实际上，工作复盘是在循环往复中不断上升的，这样才能帮助员工不停地成长。

工作复盘并不拘泥于形式，只要持之以恒地进行就能发挥其应有的作用。比如，晚会复盘是以日为单位进行，周会复盘是以周为单位进行，带有考核标准的正式复盘是以月和季度为单位进行。

这样，管理者就能够保证员工的实际工作与目标、计划相吻合。但如果工作复盘的周期过长就会出现很大的偏差。

另外，阶段复盘是避免员工的期望与实际考核结果出现极大偏差的有效工具。员工可以在较短的周期内得到有关自己的反馈，能够保持对自己的清醒认识，从而达到自我评价与他人评价相统一的效果。

三、复盘过程中，保持这 4 种心态

1. 开放心态，坦诚表达

在工作复盘的过程中，管理者一定要做到开放心态。没有坦诚表达的心态，工作复盘将流于客套，流于形式，导致员工的问题无法得到改正，管理者规划的战略也无法得到推行。

日本著名实业家稻盛和夫说：" 所谓坦诚之心，就是承认自己有不足，从而发奋努力的谦虚态度。真正能够取得进步的人，是怀着坦诚之心、经常听取别人的意见、经常自我反省、能够正确认识自己的人。"

人无法在沉溺优点的过程中获得成长，只有不断解决自身的问题，改正工作中出现的错误，才能收获长足的进步。

在做到开放心态、坦诚表达的同时，管理者和员工还要避免被自己的情绪左右，以免造成沟通双方不必要的矛盾和冲突。

因此，双方要尽可能用数据和案例作为沟通依据，针对客观事实进行思考，避免情绪化的评判和决策。

2. 立场坚定，丑话当先

所谓 " 丑话 " 就是明确的评判标准，" 丑话当先 " 就是在没有正式考核前管理者就将明确的评判标准告知员工。

例如，企业实行 "271" 绩效考核制度，管理者要在工作复盘前向员工讲清楚什么样的标准可以被评判为 "2" 的梯队并得到晋升，什么样的标准会被评判 "7" 的梯队并得到培养，什么样的标准会被评判为 "1" 的梯队并被开除。

管理者只有将标准提前告诉员工，员工的行为才能有方向性地向制度和标准靠拢，员工也会对自己的行为有一个相对准确的判断。这样在工作复盘时，管理者的评判和员工的自我判断就会形成统一，避免 " 惊喜 " 的出现。

3. 刨根问底，反思自我

" 刨根问底 " 要求管理者向外探寻问题的根源，" 反思自我 " 要求管理者向内挖掘自身的不足。

工作复盘的过程就像是在 " 剥洋葱 "。管理者需要在众多细节之中抽丝剥茧，挖掘事物的本质，进而找到影响结果的核心问题，看到员工行为背后的价值观。

在面对失败时，很多人都喜欢找借口，要么是资源不够，要么是他人不配合，总之将造成失败的原因归结为外在因素，这实际上是在为自己的问题蒙上一层 " 遮羞布 "。

面对问题，我们应当先从自身找原因，思考如果再面对这样的情况，自己应当具备怎样的能力，使用怎样的方法才能做得更好。只有将被动的推卸责任变为主动的自我反思，才能得到改进和成长。

4. 重在行动，持之以恒

复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而是在于复盘要真正的落地。

很多企业在复盘过程中，会有一些困惑，" 老板很重视，高层都亲自推动，我们也花时间做复盘。会也开了，报告也写了，可是复盘的成效在哪里呢？"

其实，很重要的一点就是把闭环打通，把复盘的结论在后续实战中进行落地，跑完最后一公里后，才能够看到复盘产生的威力。

为了更好地落实工作复盘的结果，管理者可以通过以下步骤进行具体的操作：

第一步，管理者要明确员工的改进目标。

第二步，管理者要列出阻碍员工目标达成的具体因素都有哪些，做到防患于未然。

第三步，管理者要列出可以帮助员工达成目标的各项条件，为员工提供支持。

第四步，管理者要根据员工的个人特征做到知人善用，通过发挥员工的个性优势帮助对方更好地施行计划

第五步，管理者要明确落地操作时的具体事项，便于之后的监督和辅导。

复盘结果落地的过程，就像跑步健身，健身对健康很有帮助。但是，今晚跑个 5 公里并非明天就见效，身体就会马上有所变化。

这需要有一个积累的过程，只有在落地的实践中坚持，保持信心，一旦奠定好基础，后期成效才会特别明显。

四、结语

除了工作复盘，生活还有很多的场景乃至人生都可以去复盘。

苏格拉底曾说：未经审视的人生是不值得过的。

人最大的进步，来自于日常工作的复盘总结、计划、开放的心态。

没有复盘，人就会在一个错误的地方，重复的犯错，没有经验积累。

只有不断复盘，你才能不断进步。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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