要闻速递：乱兜底的领导，带不出成熟的员工
很多管理者有个困惑：发现下属工作方法有问题，或者没按计划做事，到底要不要管？管到什么程度？
(资料图)
管得多了，员工觉得你不信任他、干涉他；管得少了，员工觉得你不辅导他，不重视他。不管的话，自己很慌，毕竟要你对团队绩效负责。
所以，你把自己当作团队最后一道防线：员工做错的你收拾，完不成的你上手……想尽办法兜底。结果自己成了最忙的一个，无人可用还拿不到结果。
做管理，最怕总想为员工兜底。看起来是团队离不开你，实际上是你在偷懒，团队才会越带越废。
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做管理，最怕习惯性兜底
管理者习惯性兜底，实际上是 " 懒政 "。
下面分享个案例：有个主管，本身是业务骨干出身，在员工完不成业绩目标的时候，就自己去搞业务，给团队兜底。后来发现所有事情都在等他做：完不成的业绩、搞不定的客户、管理、激励员工……他变成最忙的人。
所以六月的时候，这个主管下定决心让员工自己做业绩，最后惨不忍睹，团队里还有抱怨的声音，觉得目标完不成是主管不作为。为什么以前能兜底，现在就不行？把他搞得很无奈。兜底也错，不兜底也错。到底应该怎么做？
主管看起来从早忙到晚，为团队尽心尽力，实际上是一种偷懒的管理方式。因为管理别人很难、改变别人很难、通过他人拿结果更难。
想帮助团队完成业绩目标，管理者需要会定目标、拆解目标，还要追好员工的过程，激励大家做自我提升，还得要会复盘……自己做业务反而是容易的。员工就觉得目标完不成还有领导兜着，越来越有惰性。
对于团队来说，偷懒式管理时间越长、危害越大。总想着帮员工兜底的管理者，会减弱团队独立做事的能力和自主性。试想，一个团队的业绩目标靠主管兜着才能完成，那整个团队的战斗力可想而知，大家最终都会被淘汰。
让一个人进步最快的方式是不断解决问题，你帮员工兜底的时候，也拿走了他们解决问题的机会，让他们觉得自己总有退路，但竞争对手和市场会用更残酷、直接的方式，证明这样的团队有多脆弱。
是不是管理者不能为员工兜底？也没有这么绝对。如果说团队根据业务发展情况，有了创新的想法，也有成熟的方案，那你这时候就可以为员工兜底，帮他们争取资源和机会，给他们足够的空间和权利做尝试。
管理者为员工兜底是为给团队创造更专注的环境，为他们的突破提供支持和帮助，抗住压力带着他们把事情做得更好，而不是嫌做管理麻烦所以自己完成。这二者的区别，是你对管理者的定位和角色有没有清晰的认知。
还有一种情况是，团队里总有绩效落后的人，如果管理者不兜底让员工自生自灭，他们完不成目标该怎么办？
这时候你可以把兜底变成辅导。亲自带他一段时间，跟他复盘绩效低的根本原因是什么，然后针对性地手把手辅导，如果你辅导后员工的业绩还是没有变化，那就果断淘汰他，这样对双方都好。
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管理的核心是辅导
作为管理者，自己拿到结果不算什么，关键是如何帮团队的人拿到结果。这里的误区是很多人做了管理者后，没有转变工作思维。
大家应该意识到管理者需要站在团队身后，为员工制定目标和规划工作方向，你工作的意义是让团队为公司做出突出贡献，这才是管理者的价值。
怎么能让团队做出贡献？怎么让团队使命必达？需要你把握住管理的核心——辅导。无论做复盘、绩效考核，我们目的只有一个：通过辅导让员工做得更好。
优秀的管理者应该如何辅导员工？做到这十六个字就可以：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
我做你看：管理者先把事情做一遍，让员工观察学习。只有领导先做完了，让员工看到结果，他才会相信你的方法是对的。只说不做没有场景感，到用的时候员工不是忘了就是丢三落四。所以让他观察流程和细节，员工才能知道怎么做。
这里要注意是，你在演示的过程中步骤要全，尤其不能漏掉关键步骤，避免员工遇到类似情况后不知所措。在你演示之后，一定要让员工根据流程重复一次，并且提出自己的思考，不然很可能是看会了而不是真会了。
我说你听：结合刚才做的事情，把你做事的思路和关键部分解释给员工听。员工在观察你做事的时候，一定会有诸多疑问。比如为什么和领导的流程一样，但是领导做成了我没有做成？把解决一件事情的根本原因告诉员工，你要解决员工的疑惑。
你做我看：当你为员工示范步骤和流程后，让员工自己操作一遍，千万不要眼高手低以为自己会了。你要记录他做好的地方和做不好的地方。
你说我听：等员工自己做完一次后，让他对比你辅导的步骤和流程，看看实际操作过后，有什么新的感悟，有什么新的困惑。管理者除了要解决员工的困惑，还要把刚才的记录反馈给员工 ，让他明白自己什么地方做得不对，背后的原因是什么，应该怎么提高。
总之十六字辅导方针的目的就一句话：帮助员工掌握工作的方法和原理，而不是简单执行。结合开始提到的案例，看具体如何辅导员工。
上面提到的管理者是业务骨干出身，个人业绩出色。以前他员工不想拜访客户或者遇到搞不懂的客户，他总是自己上。如果他想辅导员工实现业务目标，结合十六字辅导方针可以这么做：
先陪访：带着员工去拜访客户，让下属感受是怎么和客户沟通的，怎么使用销售话术的；
做总结：主管就拜访做总结，主要是和客户沟通的方法和注意事项；
再陪访：主管陪着员工去拜访新的客户，对员工和客户的沟通进行观察和总结；
再总结：结束拜访后，让员工对自己的工作做总结，主管根据记录给员工反馈。
这么一轮辅导下来，员工才知道为什么同样一句话，主管说出来客户就相信。同样是介绍产品，主管介绍的客户感兴趣而自己介绍时人家就反感。天天说的要做到客户第一，主管是怎么做的？他面对一些情况是怎么处理的？这些细节很重要，如果不陪访和总结也很难发现。
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最后的话
有一句话是 " 管理者的胸怀是委屈撑大的 "，做管理很不易，你可能会遭受很多非议、误解，可能会感到孤独，管理的过程就是跟人性反复博弈的过程，没有这些关卡，也练不出高段位的水平。
愿意做管理的人，都是愿意成就别人的。对于大多数人来说，一生至少有三十年会在职场度过。大家都会慢慢走上管理的岗位。但你成为真正的管理者，不是在升职的时候而是在你开始拥有管理意识的时候。无论是什么层级的管理者，没有管理意识的人始终像老板的传声筒，是个只会执行的工具人。
我们常说管理是一门艺术，非常考验个人水平。管理水平的差异，说白了就是除了要有管理意识，管理者还要具备基础职业素养，比如以身作胜千言，心要仁慈刀要快，最根本的还是视人为人，因为不懂人性的人，绝对做不好管理。
什么是管理者的基础职业素养？
如何转变工作思维，培养自己的管理意识？
如何帮助下属获得工作的方法和原理？
辅导下属具体步骤是什么？辅导过程需要注意什么？
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