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内容来源：2022 年 4 月 20 日，商业读书季第 13 期。

分享嘉宾：吴刚，教练、课程导师，《高绩效教练》中国区 " 掌门人 "。

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高级笔记达人 | 了了

轮值主编 | 智勇 责编 | 润锦值班编辑 | 少将

第 6790 篇深度好文：6602 字 | 15 分钟阅读

组织管理

笔记君说：

（本期音频由倒映有声 AI 主播播报）

一、教练和教练领导力的由来

1. 来源

当代的企业和生命教练的起源，可以追溯到一位 70 年代的网球教练。

蒂莫西 · 高威年轻时的高威曾是哈佛大学网球队的队长，后来成为了美国加州的一名网球教练。

一开始他也运用传统的言传身教方式进行教学，但成效却很一般。有一天他在场边观察他的学员练习时，忽然发现，学员的表现在他进入球场的时候突然变得更加糟糕了。

从此，他就开始意识到发现真正影响表现的因素，可能不是人的本身能力，而是在于人内心的一些干扰。

高威很快就发现当他邀请学员去专注并觉察击球动作所带来身体感受时，学员的击球技巧会进行自然地自我修正并且最终进步得更快。

由此他发展出了通过现代教练的方式来进行网球、高尔夫、滑雪和音乐教学，以及应对企业管理和压力方面的挑战，并撰写出内心博弈（The Inner Game）系列的多本畅销书。

因此高威被普遍认为是现代企业和生命教练的奠基人之一。高威也是 PCI 公司的联合创始人之一。

2. 教练的角色

" 真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手 "。任何一个曾在球场上经历过不知所措状态的人，都会知道在说什么。

" 内心 "（inner）这个词，过去被用来指选手的内心状态。" 如果一名教练可以帮助选手摆脱或是减少内心障碍，那不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力，就将给选手带来意想不到的成绩。"

为了说明这一点，高威创造了一个简单的绩效方程式：绩效 ( P ) = 潜能 ( p ) - 干扰 ( i ) （即，绩效 = 动力 - 阻力）。

也就是激发每个人或组织前进的动力，并减少前进过程中的阻力。

在事后的成效来看，它非常有效地总结了现代教练的目的。

内心博弈（inner game）和教练，都聚焦于通过开发潜能（p）和减少干扰（i）来提升绩效（P）。

3. 教练的意义

① 觉察与提示

教练的作用是什么？是促使任务执行者对任务执行度本身的觉察。

教练要做的事，是帮助激活运动员身体里的自然学习系统。

比如，你特别喜欢打高尔夫，就可以把内心博弈绩效方程式应用其中，进行清晰的自我觉察：每一个动作前后发生了什么，这些动作和结果带来的影响是什么，如果可以觉察得特别清晰，你的身体就会自动做出调整，多次练习后将会逐渐提升。

如果你自己没有办法完全觉察，就需要一个教练在旁边帮你觉察，给出一些提示。

但是，他不会告诉你应该干什么，不应干什么，而是让你从自己的身体，感知出更多不一样的效果，调整与提高于自然而然之中。

蒂莫西 · 高威亲身验证过，他以前用绩效方程式的方式教别人打网球，并且一直认为其实教练并不需要懂网球。

有次网球教练病了，他就找了两位滑雪教练，开课前告诉这两位教练，到时候怎么教都行，就是千万不能拿起网球拍，因为那样就会露馅。

结果，发现效果是一样的，滑雪教练的确可以用绩效方程式教练的方式，教学员打网球。

② 成就他人

教练是能让周围的人变得更好的一种能力。每个人的身体里都住着一个完美的教练。

在学习教练之前，绝大部分人是没有专门学习与训练过让别人变得更好的能力。人们不断地学习，归根到底都是为了让自己变得更好、更强、更有能力。

但当你成为领导者、创业者、经理人、管理者随着级别的提高，责任就越来越多。你得让周围的人发挥更多、成长更快，这样，你就不是一个人在战斗，而是一群人在战斗。

这就是教练领导的角色，不但让自己有能力，也让周围的人变得更好、更强，这与之前的所学完全是不同视角。

每一个教练领导，就是要让团队里的员工登上更高的舞台。好比为人父母后，你的职责就是要让小朋友成为最好的自己。

这也是上台领奖的永远是运动员，而不是教练的原因，因为教练是要让运动员登上更大、更高的舞台。

二、 为什么要学习教练领导力？

1. 区别

① 教练领导 VS 传统领导

传统领导者：下达指令，按计划指挥每一个人具体如何干，通过指挥下达指令的方式发挥领导者功能。

教练领导：更多的是让团队自主想办法并予以及时赋能，通过大家自主解决问题的方式体现教练的功能。

在工作中要做教练领导，不能纯粹地做职业教练，纯粹职业教练完全不管事情只专注人的成长，而教练领导在工作中既需要赋能团队成长同时也要完成事情。

② 教练领导 VS 导师辅导（mentoring）

在实践中，有些人把 " 导师辅导 " 与 " 教练 " 两个词互换使用。

然而，导师辅导与教练很不相同，因为教练的作用不是要依赖于 " 一个年长的、经验更丰富的人传授他的知识 "，事实上，这将破坏一个人建立自身的可持续的绩效表现的信念。

相反的是，一位优秀的教练要精通教练方式，而不是某一个专业学科，这是一个很大的优势。

教练领导最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的知识和经验，在什么时候不需要分享。

从教练对象的经验和感知出发，而不是从教练自己的角度出发。良好的教练和领导，以及良好的导师辅导，可以而且应该让教练对象超越教练、领导者或导师自己的知识局限。

简而言之，mentoring，传旧，类似老师傅传帮带的过程，有局限性。coaching，带新，转变旧有的思维模式与行为方式，有开发性。

2. 教练式领导，四个特点

① 可复制

教练领导，不是指挥别人做事，而是领导者对下属赋能。

如果你的团队能登上更高的舞台，正说明你有能力让他们成为更棒的人，那你的领导水平自然也不低。

教练水平高的领导者，到哪里都能让团队发挥得更好，哪怕你在某个行业里，并不是真正的专家，教练水平高就有能力跨职能、跨行业指导高手们。

因为，获得教练领导能力之后，就不会局限于某个企业或行业，因为这个能力具有可复制性。

企业的成长需要具有创造力与高水准的人加入，领导者的天花板，就是团队的天花板。

能 hold 得住高段位的人才，就得具备教练的能力。

教练领导身上秉持着一定的文化特质，核心是愿意成就他人，懂得谦卑、克制、博学的基本是源于内心。

内心具有一定安全和力量感的人，才会愿意成就别人；缺乏力量的人，就很希望能被别人认可，而不会花时间认可别人。

修炼成为教练的过程，就是通往更有力量、更强大内心的路径。除了获得技能，更是在提升自我的人生境界。

③ 协调与赋能

" 教练领导是转型文化的主导领导风格，并且在从命令型风格到教练型风格的转变中，组织的文化将会改变。

层级管理让位于伙伴与支持，抱怨让位于诚实的评价和学习，外部激励让位于自我激励，自我保护让位于团队合作，拥抱变革而不是害怕变革，让上司满意转变为让客户满意，讳莫如深与审查制度被开放和诚实所取代，工作的压力变成了挑战，短期的救火反应让位于长期的战略性思考。"

《高绩效教练》中的这段话揭示了未来组织文化的发展趋势。

如果希望实现团队真正的绩效改进，领导者必须采取教练式的领导风格。

组织中的教练式领导是帮助团队成长，面对挑战，有所成就，不是指挥，而是协调与赋能。

团队的文化也并非随随便便，浮于文字或语言上的 " 努力 + 上进 "，而是当组织面临业务挑战时，所展现出的主导心态和主要行为模式。

④ 文化与绩效曲线

通过 PCI 几十年与全球不同地区组织合作的经验积累，我们把一个组织的绩效文化划分成了冲动任性、依赖他人、独立自主、相互依赖四个阶段。

高威的绩效方程式：曲线的上部描述干扰的逐步减少，曲线的下部代表潜力随着绩效提高而增加。

（图片由作者提供，版权归作者所有）

文化与绩效所迎接的挑战，才是真正对绩效有影响的事。

如果招聘进来的每一个人，内心都很认同企业的使命，并且相信企业背后的运作方式都是围绕着这个使命在展开。

每一个人所展现出来的状态就是，都能自主地力争上游，主动把事情做到最好，为了自己的目标而工作。

因此，整个团队就不是一个人在战斗，大家伙能齐心协力拧成一股绳，为更加宏伟的目标而奋起。

此时，领导者要做的事就是让开别挡路。往往很多领导者做得过多，反而把自己变成了障碍，而不是赋能。

教练实例：

某全球领先的医疗器械公司，有一个业务单元，专门做神经调节器，能给患上帕金森症、渐冻症类似的病人，带去一些生活上的便利。

设计的问题：

作为产品代表，你预计今年能够接触到多少个这样的病患？

作为产品代表，你将有什么样的具体年、季度、月、周计划帮助这样的病患？

作为产品代表，你希望看到几个家庭的生活因此而变得更美好？

......

以问题的方式设定绩效指标，还真有种让人说少了都不好意思的感觉。

作为领导者，就是要连接企业的使命与个人的需求，有能力选到相信企业使命的个人，而不是说说而已。并且能在过程中，能通过使命随时激励并赋能他人。

就像这家医疗器械公司，领导不需要与团队讲，要不要出差，得要做多少单，团队会自己会考虑。领导只需要适时地询问，如何支持能让团队服务更多的病患。

这就叫独立自主，" 外部激励让位于自我激励 "，领导者的功能也变成赋能于组织。所以，教练真正的用途，除学习个人教练技能以外，要真正运作于企业，从最顶层的使命，到底层的人员招聘，是真正发挥企业组织最大限度潜力的起点。

不必招进一个 " 道不同不相为谋 " 的人，花了大把的时间管理与激励，最后还落个费力不讨好的下场。

所以，学教练不仅仅是学教练的技能，也在学如何从底层找人、设计信念，做好企业文化，实现企业绩效。

3. 心态与情商，缺一不可

教练心态指一定要懂得用欣赏与发展的眼光，发现别人的潜力，相信别人能够有机会做得更好，以这样的起始心态，看待所面对的每一个人与每一件事情。

但并不是，只要相信对方有潜力到一定程度，明天就会神奇般地变好。

而是，如果不改变心态，那么看待世界与看待人的视角将逐渐固化，新希望与新机会就无从谈起。

以下，用生活细节为例，展示说明：领导者：父母；团队：幼儿。

场景 1：好奇

只要有机会父母就愿意关注着幼儿，从中不断发现更多的潜力与惊喜。

场景 2：相信

孩子刚刚学走路，正扶着沙发想站起来时，父母自然会围观为孩子加油。如果摔倒了，就让孩子自己爬起来，继续尝试。其实，接着爬、接着摔背后的心态是，父母知道这是孩子学会走路的必经过程，每个人都是这么长大的。

没有一个父母，当孩子学走路时就直接给指挥。当然也不会有这样的画面，" 把左脚抬起 5 公分，10 公分时踩下去。别着急，不能踩太快。看看，又摔了吧 "。

只要为人父母绝对不会这么干！

真正相信孩子自身有潜力，一定能学会，不正是教练心态么？所以，教练潜质也是天生就有。

场景 3：鼓励

当孩子开始向你走出第一步，你会加油喝彩。就算走不稳摔倒了，你也会给予鼓励，能让孩子一次次很有勇气地站起来。

而不是像某些领导者那样呵斥，" 怎么回事啊？这么简单的活，你干了多少遍了，怎么还没学会？到底行还是不行啊？"

带团队如带小孩，原本工作与生活就有很多相通之处。做好为人父母，也会成为一位好领导者，确实有道理。

要看到对方的发展，而不是只看过去。所以，完美的教练，可以从怎样对待孩子学走路，为人父母时的自然表现中体验感悟。

完美教练就在每一个人的心中，为什么总是知道却做不到，因为绩效 = 潜力 - 干扰。

在实际学习教练成为更好的领导者过程当中，真正要做的事，是不断地抉择自查自己的内心，把那些干扰你成为最完美教练的因素，不断地识别出来，然后练习慢慢地放下，再放下，领导效能才会随之提升。

" 教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。"

三、如何成为高绩效的领导者？

1. 内心格局

要想 hold 住一个高绩效高成长的企业，这个领导者即一把手，本身得具有开阔的内心格局，理性且科学的信心，充足又涌动的安全感，才能够让你的团队出彩，也能够承担并鼓励他们做出更多的探索。

因为，思维模式可以选择，而成为什么样的人，只能够通过不断地自我修炼形成。

① 不设限

例如，埃隆 · 马斯克对自己完全不设限，因此迸发出不可思议的能量，成为世界首富，打造出极品企业，可以说是一个特别极端的状态。

再例如，学习教练的某位学员，完全不设绩效目标，但在六年内把企业做到 100 倍。只为了一个使命而努力，先是三年翻了 10 倍，再三年又翻了 10 倍。

真正的使命是，要打造一个能够帮助员工完成人生逆袭的平台，不仅仅是财务逆袭，做人也要逆袭，帮助苦孩子们完成人生逆袭的平台，是企业的使命。

② 自我培育

例如，假定把自我成长当成一株小树苗，期望能成长为一棵参天大树。

植物要成长除了水分与阳光，还得有园丁。但是，作为成年人，有谁可以做园丁来帮助我们成长？归根到底是你自己。

如果要修炼自己的那棵小树苗，播种（学习），发芽（思辨）, 育苗（实践），继续不停修炼，成为自己的园丁，去呵护自己，允许自己给自己创建空间，让正在修炼的小树苗逐渐成长，但不能拔苗助长（操之过急）。

另外，不带评判的觉察就会自我修正。

只要关爱自己，给自己的这颗教练的小树苗阳光、空气、水分，再加之不断觉察与练习，周而复始，就会成长为那棵参天大树。随着不断地成长，替你撑起那片天的能力就越来越高。

③ 由内而生

由内而生的教练力，除了懂得自己寻求解决方案，还能激发与鼓舞别人。

（图片由作者提供，版权归作者所有）

无意识的无能力 = 低绩效，无识别能力和理解力。

有意识的无能力 = 低绩效，能认识到自己的缺点和弱项。

有意识的有能力 = 绩效提升，有意识的、刻意的努力。

无意识的有能力 = 自然的、完整的、自发的更高绩效。

如果没有做到，说明不知道。如果做到，即使有行动与结果，但还属于不知道，因为是无意识的运气使然，无法重新复制成功。

2. 打开程度

如果团队不愿意反馈，完全能感受到不愿意，就是最直接的反馈。

例如作为领导者，意识到团队不愿意说真话或心里话时，就不应再考虑事情的因素，而是想办法与眼前团队成员重新真正连接，重新激活人对工作的兴趣或动力。

一旦先打开自己，如果对方的误解或怨念还没有到覆水难收的地步，也会选择打开。此时，就把不愿意向您沟通的事，变成了增进团队关系的一个契机。

与其说领导力有很多小窍门，倒不如说把对方看成是自己志同道合的伙伴，放下身段，主动打开内心，人家自然也就回应。

对管理创新 , 无须花样繁杂的管理手段，人与人之间用心就好。

3. 人性

① 提升责任感

作为领导者，首先要把自己和团队当人看。

假如进入不继续逼迫就无法工作的状态，最终的结果也是可想而知。非得用职权逼着加班到晚上 10 点，那么到了时间，再逼也没有用。

其实，没有任何人愿意为了一个比自己聪明的人去拼命，也没有谁会因老板比自己能干而愿意替他卖命，更不会因为你比他懂得更多，而为你舍身。

高压与逼迫都不起作用，而是要想办法成为，让别人愿意为你而更加努力工作的人。

钱不是万能，人心却有杆秤。在危机时，如果公司平时善待员工，老板具有人情味，曾在你碰到困难时，给予过关注、鼓励、支持。

同样，当公司与老板碰到困难时，团队也更愿意回馈。

② 提升会议效率

商量：先与团队一起商量，以后怎样开会才能提高效率。

协议：允许集思广益，形成共同协议。

回顾：确保协议得到遵守，定期回顾会议协议。

会议的有效取决于有需要参与的人，事前能够做好准备，事中积极参与，事后积极担责。

4. 用好 GROW 模型

约翰爵士说过一句话很重要，他说 GROW 是教练对话的方式，但是 GROW 本身不是教练，仅仅遵从教练对话的流程，不代表教练时能够激活别人的潜力，让别人发挥的更好的。

如果要用 GROW 教练别人，首先自己必须得有教练的心态，学会倾听，学会不会我审查的方式提问。需要刻意训练的，因为知道与作到是两件事。

也就是说，不能直接用 GROW 做教练，需要先有教练的心态和相应的技能，才可以用 GROW 去帮助你去思考很多的事情。

（图片由作者提供，版权归作者所有）

可以用 GROW 谈事情，做解决方案，但不是教练，只是在一起做探讨而已。

在团队当中，如果没有专门训练过，教练的状态支撑不了 20 或 30 分钟，但是永远可以做 3 或 5 分钟的教练。建议挑比较小且常见的场景，预设一些问题，提前合理设计。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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