每日动态!抛开竞争力谈组织，难！
市场红利常常会掩盖许多问题。
过往三十年，许多中国企业的成功，往往是因为踩准了趋势，逐浪而生，逐浪而舞，也舞得精彩。
(资料图片)
但是放在眼下，尤其是现在的 2022 年，恐怕许多创业者都会感到，增量经济的时代正在逐渐消退，你必须勇于面对一场日益逼近的存量争夺战了。
此时，企业能否依靠整体效率脱颖而出，变得尤为重要。
那么，在存量经济时代，企业如何提升组织竞争力，通过打造增长型组织维系高增长？
成为行业第一的机会越来越少了，后来者如何实现侧翼包抄？
已经形成功能惯性的企业，如何推动业务变革和组织变革？
丛龙峰博士，和君首席管理学家，著有《组织的逻辑》和《自我觉察》。过去 7 年间，他作为常年管理顾问，陪伴过 10 家行业领军企业的成长，包括德邦快递、传音控股、喜家德、奈雪的茶和西贝。
本周六，混沌学园邀请丛博士，从竞争力、组织机制和责任到人三个基本点，为大家详细拆解打造增长型组织的极简模型。
本期课程主任为大家精挑细选了 30 个精彩观点，提前剧透给大家：
1、一个企业家的心中要有三幅图——战略地图、组织地图和员工的心智地图。这样我们经营企业时，才不会是一本糊涂账。
2、在存量经济时代，企业一定要讲求 Only One 战略，赢在几无弱点，赢在超限战，赢在均好性。我常问创业者，顾客选择你，那个 " 非你不可 " 的理由究竟是什么？千万不要放过这个问题，因为这个问题终究不会放过你。
3、坦诚地讲，许多企业无法维系曾经的高增长，主要是因为它的商业模式、竞争力这把刀子太钝了，不够锐利，无法有效撕开市场的口子，这是一切管理问题的源头。增长才是目的，其他的皆为手段。
4、历史学家布罗代尔把历史分成三个时段：短时段、中时段和长时段。如果你只以短时段看问题，就会看到很多事件和扰动，导致心静不下来。但拉长眼光，就会看到结构。结构性的调整才是深刻的，但结构自有它的稳定性。
5、这几个月，许多人都有些悲观，但有用和有道理在组织里往往是两件事。悲观的人在组织里常是正确的一方，但很多时候这一点用都没有，有道理不等于有用。
6、打造增长型组织，我有个极简模型，包括三个基本点：①竞争力；②组织机制；③责任到人。这个顺序不能错，就像《礼记 · 大学》所说：" 物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。"
7、你要弄清围绕一个什么目的去形成整体性的力量，才能像一把尖刀一样去撕开市场的口子？否则我们做组织管理、做组织优化，就容易搞成表面工程。
8、存量经济时代，许多好的模式竞争力背后都写着八个大字——创造差异，联系起来。不是差异化战略，而是你真的要与众不同，要创新，要围绕着最根本的不同点形成紧密的配衬。
9、查理 · 芒格观察，能取得大成就的企业和系统，没有用木桶理论的。取胜的系统往往在最大化某个单一要素上走到了近乎荒谬的极端。
10、管理的作用是为了实现有限资源的有效利用。企业怕的不是忙，而是乱，忙和乱是两个概念。管理是为了减少布朗运动，形成有序运动。
11、当你没有思路的时候，就回到顾客那里去找答案。顾客为什么爱你？为什么不爱你了？顾客为什么爱过你，现在去爱别人了？顾客只有三种，真爱的、不爱的、爱过的。要围绕这三种顾客反复挖下去，那里藏着答案。
12、长期主义的核心不是长期，而是有主义。如果你没想到自己要什么、不要什么，即使你长期了，你也赢不了，因为你没找到破局、突围的法门究竟在哪里。
13、如果你的生意模式跟竞争对手差不多，那么盈利水平也只能是行业的平均利润率，而许多行业的平均利润率都会逐渐归零。
14、做企业需要的是整车思维，而不是零部件思维。许多企业各方面都在用专业的人，但做着做着就掉到自己的专业深井中去了。
15、大多数企业的组织建设都不够决绝。不要过早进行体系性优化、制度性建设，不要撒胡椒面似的进行管理优化。一定要先一招鲜，然后再均好性。
16、亚里士多德在《形而上学》中说，所有事物都是为着同一个目的而具有某种秩序。所有的事物不是重点，某种秩序也不是重点，真正重要的是同一个目的。
17、企业能否成为一个组织，形成组织起来的力量，就像编织一样，取决于线和线之间的编法，必要处要多搭几道，也取决于每部分、每条线自身的力量。
18、Organization 的动词是 Organize，而 Organ 是器官和功能的意思。所以组织的英文最基本的隐喻是：仅有组织设计是不够的，关键要发育起组织能力，建立起相应的功能，否则组织设计得再精美，如果功能不健全，依然运转不起来。
19、许多中国企业不是没有流程，而是没有流程 Owner，不是人们不愿意承担责任、没有责任意识，而是没有真正落实完全责任主体，导致企业里有一堆保姆，却没有主人。
20、组织管理有句顺口溜，一人说了算，说完了就干；两人说了算，说完了两边看；三人说了算，说完不知道该怎么干。
21、以前服装企业的成长路径多半是渠道为王，最重要的驱动力是渠道和运营。但现在从线下到线上了，改成品牌驱动了，背后是组织内部利益格局重塑的问题。
22、对于已形成功能惯性的企业，第一步考虑的可能不是顾客要什么，而是自己有什么，那么企业往往就会出问题了，因为消费者决策不会这么考虑问题。
23、有些创始人误以为把能力建在组织上之后，自己就可以从企业中抽身了，它的体系就可以自行运转了，这几乎是不可能的。企业家是为企业守魂的人。
24、现在市场中的好人才是有的，关键是好人才能不能为你所用。
25、责任到人的问题在于，关键的位置上有没有人？组织有没有力量，很大程度上取决于管理团队的人才密度够不够高，然后才能以人才来激活人才。
26、企业家一定要不断打开思维空间。企业的想象空间是非常重要的，某种程度上，企业是想出来的，如果你想都想不到，就更没有可能做到。
27、你应该致力于成为一家经营知识的企业，不是经营人才，不是经营资金，甚至不是经营技术。
28、通用汽车的斯隆（第八任总裁）有个好习惯，没有不同意见的会议就重开，直到大家提出不同意见为止。反对意见是打开思维的水龙头，一旦提出反对意见，大家就在通盘重新考虑问题了，可能会考虑得更完善。
29、一个部门老大如果有弱德之美，有守弱的心态，团队反而可能更有成长性。
30、心里面只有装着活生生的人，才能够做好组织和团队。
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