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当前焦点!下属越级汇报怎么办?傻瓜才找领导,高手用“ 3+3 ”策略赢主动

多年前,我就遇到了同样的苦恼。我空降半年后,一位业务骨干,经常越级向上级报告,比如说我交办的任务,他不向我汇报直接向上级领导汇报,好像无视我的存在,别的下属同事也冷眼旁观。

你说我在乎吧,显得没有胸怀;说我不在乎吧,搞得我没面子,让其他下属看笑话。

我心里明白,我空降抢了人家的位置,要容忍他的发泄。不可理喻的是,我们的上级居然纵容下属经常越级报告。我明白首先解决的问题不是下属,而是上级,不取得上级对我的绝对支持,警告下属,传出去就是打压下属能人。上级领导可能也不满我的空降,这可能是问题的根本。

下属越级汇报怎么办?傻瓜才找领导,高手用 "3+3" 策略赢主动。

我采取几个步骤。

一是取得关键上级的支持。我到派我来的大领导办公室,侧面反映了 " 空降兵 " 常见的烦恼,大领导一听就明白了。有一次,大领导请上级领导吃饭,把我也叫过去,让我多敬几杯酒。其实啥话也没聊,上级领导就明白了。

二是取得直接上级的支持。跟上级领导搞好关系,他安排的事情尽心尽力去做,消除他对我的陌生感和排外情绪。

三是合理手段鼓励刺头。我继续正常与那位骨干下属交往,他越级汇报就汇报吧,他的工作表面上支持,实际上不格外增加资源,让他自己蹦跶,团结其他同事,把其他的同事工作量安排饱满,让他们没有精力去支持那位下属的工作。

四是发挥上级维护秩序的作用。我取得上级领导支持后,这位下属再越级上报的时候,领导对他说,这件事你直接向部门经理汇报,不用再向我报告了。重复两三次之后,这位下属就彻底死心了。我该怎么用他就怎么用,与以前没什么不同,再说了,不用白不同。从此,这个问题解决了。后来,听别人说,我们上级领导还评价我,这小子挺成熟的,还算是正面评价吧。

回到题主这个具体问题上来,再从理论上谈几点看法:

下属 " 偶尔 " 越级上报,作为直接领导,应该保持一定胸怀,不提倡,但不禁止。下属偶尔越级上报,也有管理的两面性,你可以利用这种 " 不正规 " 行为,琢磨其他的有用信息,比如,让下属去 " 试错 ",比如,反利用,判断上级领导的准确意图。过于在意下属越级汇报,反映你不够自信,产生嫉妒、吃味、不舒服、担心等心理,虽然很正常,但也是一种自我修炼。

但是,必须转折一下:下属 " 不断 " 越级上报,这是违反职业精神、破坏职场规则的严重问题。遇到这样问题,你一定要解决,否则,对团队建设破坏力巨大。但,你也不一定非要着急解决。要找到这种职场 " 反常 " 问题的根源,首先是上级领导有问题,其次是你驾驭力有问题,再次才是思考如何制服下属的具体策略。

作为上级,对职场认识应该更深一层,应该明白下管一级的责权利对等原则,只要上级说一句话," 这样的事情你向主管上司汇报就可以了 ",替中层维护好职场秩序,这个问题就迎刃而解了。上级喜欢或支持这种越级汇报,尽管不是优秀的管理行为,但可能有多种因素,所以,解决这个问题,要因人而异、对症下药。

上级领导这么纵容或者喜欢下属越级汇报,一是有上级领导管理偏好问题,二是对你也不太满意甚至不太信任的因素,三是你不是上级领导直接提拔的嫡系,对你不太感冒,四是故意给你难堪,让你服服帖帖,警告你随时可以架空你。对你这样的中层,首先要搞好与上级的管理,取得他对你的信任和支持。动用的其他手段也有多种,比如,可以请可靠的领导帮忙沟通,加强与上级领导走动,等等,总之,要取得上级领导的支持。只要上级领导对越级下属说,这样的问题找你们部门经理汇报就行了,既堵住了越级上报的口子,也表明上级对你的力挺,让你处理以来有底气。

越级上报的下属,一般有三种:一种是不懂眼神、不懂规则的职场破坏者,想起来就到领导屋里说几句,有时候还沾沾自喜,在同事面前邀功," 你看我胆子大不大,我才不在乎什么狗屁规则呢 "。一种是心怀鬼胎的小人下属,总想表现自己,给上级打小报告、上眼药,甚至传递你的内幕,目的是搞掉你。一种是不服你的骨干下属,不认可你的安排,不同意你的思路,瞧不起你的做事风格,看不起你的领导才华,越级汇报,既是表现自己,也是故意跟你做对,我就是不服你怎么啦!

对不懂事的下属,要利用;对小人下属,要打压。对能干的下属,优先策略是,通过努力,争取转化成你的支持力量。这类人,有想法有干劲想干事,如果能为你所用,助你如虎添翼,正所谓 " 不打不成交 "。如果跟你做对,消耗你的资源,甚至破坏你的工作布局。对于这种人,可能是顺毛驴,捋顺了就是你的干将,捋不顺就是你的肉中刺。

有越级汇报的下属,你就不能容忍,说明你胸怀还不够宽广,自信度不够。几个苍蝇嗡嗡叫,你还不干活了?你职位越高,遇到了复杂问题越多,处理起来更复杂,这点小事处理不了,你还能堪当重任吗?

一是对不懂事的下属,不鼓励,不禁止,随他去。故意把一些不成熟的风透给他,利用他去探听上级和同事的反映,来修正你的决策。几个这样的下属,伤害不了什么。

二是对背后打小报告的小人下属,绵里藏针,警告加敲打。比如,微笑地说,你向上级反映的事,上级找我谈话了,有啥事当面说,帮助我改正,好不好?这一句话有三层意思,一是上级挺你,二是别做小人行径,有事当面说,三是帮助我改正,还给他留着后路。小人下属,改正就好,继续使用他干活。不改正,找个机会,让他出局。

三是对能干的下属,要么转化,要么让其滚蛋。这样的下属就是不服你,故意越过你汇报。首先还是宽容以待,争取转化为自己的得力干将。这是对你是否有高超领导力的考验。坦诚交流,充分授权,给他干事舞台,提供资源支持,经常表扬,给予奖励,公平公正。必要时,进行感情投资。古代将军,都把能投降的敌人用好,何况只是不服气的下属呢?实在转化不了,下下策,让他另谋高就。

怎么制伏不服气的下属呢?

首先要团结其他下属,不要形成群体对抗,让大多数下属支持你。其次要公平公正地打击,不要让群体对你产生打击报复的印象。再次就是让不服气的人使劲折腾,你合理布局,不让他从事核心业务,不让其他同事提供支援,你不给额外的资源,他啥事也干不成,还抓不住你把柄。要么服气,要么走人。

高层管理者。可以称作 " 领导者 ",关键作用是战略眼光和识人用人。选好助手和中层,是他的领导力体现,一般不会选择那些不懂职场规矩的人。

中层管理者。关键作用是驾驭团队完成任务,既要用管理手腕去治理团队成员,也要体现出成长为高层管理者的综合素养。中层管理人员中,只有少量人,体现出具备优秀高层管理者的潜力。这个潜力,必须包括用好每一种人的胸怀。


【资料图】

基层管理者。实际就是一个小工头,自己亲自干,带领下属干,下属不干的,你自己也要顶上干,总之是以完成任务为考核指标。对基层管理者的要求是比较低层次,就是要求你无论用什么手段,把活儿干漂亮就行。谈情怀、胸怀、境界,还没到那个层次。

最后的建议。如何处理越级上报的下属,你处于什么管理层级,就要用什么手段。你为来长期发展,可以把处理这些事情,当作领导力修炼的一种实践,怀着更高的追求,用最合理的手段去做,难道不是一种 " 既解决现实问题,又进行领导力磨炼 " 的实践吗?

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