“三只老鼠偷油”的管理学
1. 猫的责任
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
" 哦，原来如此呀！" 大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
2. 俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理 A 说：" 最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。"
研发部门经理 B 说：" 确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！"
财务经理 C 说：" 是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。"
采购经理 D 忍不住跳起来：" 不错，我们的采购成本是上升了 10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。"
A、B、C：" 哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈…… "
结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
3. 一位国内知名教授 ( 专家 ) 的分析：
为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句——人力资源经理 F 说：" 这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！"
——于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
4. 其他公众的意见：
" 是考验企业老板的时候了。" ——潜台词是：该公司缺乏一个强有力的领导，计划及控制能力不够。
" 老鼠们责任心不足，自身素质不够优秀。" ——监督机制与人力资源部门问题。
" 互相推诿，这说明企业在建立长期战略目标时，未能落实岗位责任制，各部门未能达到公司要求，应承担各自的过失，各打三十大板。" ——这位似乎讲求公正。
" 嘻嘻，这三只老鼠蛮好玩的！" ——一位天塌下来都不怕的乐天派。
5. 西方 ( 或者日本 ) 代表性企业的真实情形
我们去请教一位欧美公司的大鼻子高级主管，他会很奇怪地看着我们：" 推卸责任？这种事情在我们这里从来就不会发生。"
他会告诉我们，销售部门与研发部门是两类不同的 " 动物 " ——销售部门往往关注的是财年内的任务，它通常是在特定区域里与竞争对手短兵相接，以地域或者是客户来划分人员；而研发部门扮演的角色却是不应该有任何短期的压力，只管未来，它要去发现、识别未来的市场机会，因而它通常不是按照地域来划分，而是在一个国家或者一个大区里面，按照行业、产品或者是某个市场来划分。研发部门源源不断开发出的新产品必须保证自身公司健康发展，而不是看到市场上某个产品热销了，自身也跟着去做什么。研发部门还负责竞争战略的设计，如此我们可以看出市场开发部是参谋部，而不是后勤。
因而销售部门与研发部门之间并不存在截然的上下直线关系，更多的应该是横向的关联 ( 沟通 ) ，它们只不过是企业营销部门下设的不同分支机构而已。我们看到，原案例中的营销部门实质上只能称得上是一个销售部门 ( 注意销售与营销的巨大差别 ) 。
如是，在原案例中，作业流程都没有搞明白，又怎能明确各自的目标与责任？
从新产品概念的提出到样机雏形以至产品，每个关键的阶段之间，都会设置一个检查点 ( 就像检查站一样 ) ，在每一个节点公司所有的高层管理人员 ( 包括生产、质量、营销、财务、人事等 ) 都要来集体会诊——不同职能的人，从他自己关心的角度，提问问题。营销经理可以不关心财务，但是他必须把所有该考虑的营销问题都考虑进去；财务经理必须保证资金精细化运算 ( 做 ) 的准确程度；人事部门必须考虑合理的人力资源配置及组织与制度保障……各负其责，只把他关心的那部分内容给他参透，经过评估协调，最终不同的部门达成一致意见形成统一的文件，每个人签字。所以，一个欧美或日本的企业有关某个新产品的文件可以有 17 个签章 ( 相当于签名 ) ——尽管盖足这些必需的签章可能需要大家耗费巨大的精力与沟通。一旦签署 ( 尽管可能有保留意见 ) ，整个团队便只能有一个步调与声音，如有违反，那便被称之为 " 叛徒 "。
大鼻子还会告诉我们为什么一个西方 ( 包括日本 ) 的项目经理 ( Project Manager ) 多由德高望重的年长主管担任，因为他要在总经理的授权之下负责各个部门之间的协调与沟通——这是一个让人闻之肃然起敬的职位。而我们企业的许多年轻人名片上印有项目经理，是因为没有确切的行政职务而假之以利工作开展——这曾经造成中西方企业彼此间很大的误会，也从一个侧面凸显出企业经营管理理念的根本不同。
因而，作为一个管理者，他要明白这段距离对于企业以及自身意味着什么，他也要知道如何在彼此间架设一条通道，消弭由于距离而产生的隔阂。
5. 并不完美的 " 最佳 " 方案
为了更为清晰地说明问题，我将老鼠偷油的故事作了如下改动：
三只老鼠一同去偷油。老鼠们找到一个油缸：油缸里的油只有底下一点，并且缸太深，谁也喝不到。
于是它们想出办法，一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝。第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……如此循环。
第一只老鼠最先吊下去，它在下面想：" 油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝一个饱。"
第二只老鼠在中间想：" 下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可以喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！"
第三只老鼠在上面缸边想：" 油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！"
于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都顾自抢先跳下去。
结果它们都落在缸里，怎么也逃不出。
另外三只老鼠一同去偷油，找到同样一口油缸，同样只有底下一点点。
为公平起见，老鼠们达成协议：第一只老鼠偷到的油给第二只老鼠喝，第二只老鼠偷到的油给第三只老鼠喝，而第三只老鼠偷到的油给第一只老鼠喝 ( 当然可以有更好的做法，这里只是一个比喻 ) 。权衡利弊之后，大家协同发力。
于是偷油成功，皆大欢喜。
有人问，再有猫叫怎么办？
回答：最上面一只也不敢松口。如果松口，或者被猫逼到缸里被同伴活活打死，或者跳到缸外而成为猫的美食。
因而，只有大家齐心协力，别无选择。
结论：只有在明确利益的前提下，才能明确各自的责任与义务。
让我们换一个角度来审视问题。
通过老鼠偷油的故事及其衍生出来的一系列解析，我们发现我们现行的经营管理理论似乎更多的在强调一种哲理、一种逻辑，并在有意无意之间人为地模糊其与现实之间的真实距离。在此背后，我们就不能不正视这样一个为许多本土专家学者所顾忌以及竭力回避的问题——这就是我们高居庙堂的具绝对话语权的华丽经营管理理论，在日益精细化、技巧 ( 技术 ) 化的同时却也显示出与本土企业实践实质上的日益背离趋势。
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