为什么总感觉公司的员工死气沉沉，提不起劲？
"80% 的非上市企业业绩都长期徘徊不前！"
" 最需要钱的员工一定最卖命吗？"
" 如果只是激励了一个人外延的东西，比如对金钱的渴望，那么这并不能说是完成了激励的使命。"
" 奖金不是激励出来的，而是被较高底薪吸引来的优秀人才创造出来的。"
" 华尔街有这样一句话，如果你想成为最优秀的人，那就和最优秀的人一起共事。"
"90% 的企业是以结果论英雄，但是真正优秀的企业是过程主张。"
肖南，资深金融人力资源专家，曾任中金公司人力资源部总经理、高盛（中国）首任人力资源部执行总经理、后陆续担任摩根士丹利（香港）人力资源部执行总经理、摩根大通（中国）人力资源部负责人。
肖南老师早年亲身参与并见证了中国内地第一家中外合资投资银行——中金公司，符合国际标准的薪酬激励体系从 0 到 1 的搭建。这套体系至今仍在使用。
本周六，肖南老师将做客混沌，从人力资源管理的角度来讲述企业持续增长背后的激励逻辑。课程打破了自福特公司采用流水线以来提出的 KPI 评价体系，从一个组织的价值观出发，提出了新的、基于员工能力发展的激励理念——企业与员工不再是分利的关系，而是互相成就的关系。
回归激励本质，探索可持续的激励方法，帮助企业赢在当下。
最需要钱的员工一定最玩命吗？
很多创始人写文章都会提到说，喜欢招苦出身或者说最需要钱的人加入。因为对金钱的渴望会驱动他们投身于工作之中。
但是肖南老师认为，激励的本质是要激发出每一个人的最大潜能，这种潜能是能够服务于公司的战略、目标和价值观的。如果能够达到这种契合，那么这个激励方案就是可持续且有效的。但如果只是激励了一个人外延的东西，比如对金钱的渴望，那么这并不能说是完成了激励的使命。
" 最需要钱的员工才最玩命 " 竟然是个伪命题，企业激励中有哪三大伪命题？
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为什么海底捞你永远也学不会？
海底捞第一次 KPI 考核，为服务员制定了一系列细则，如为客人把水加满，让客人把手机放到塑料袋里，如果没做到就要扣工资。结果出现什么情况呢？客人不想把手机放在塑料袋里，但服务员却一直想强迫客人把手机放塑料袋里头。于是海底捞收到了很多客户投诉。
海底捞第二次 KPI 考核，选择翻台率为指标。结果发现，在这种情况下，哪怕客户只晚了 1 分钟，他们订的餐桌也被取消了，需要重新排队。因此，顾客的投诉率也非常高。
走了两次弯路，海底捞最终选择了哪种考核方法？才成为了你永远 " 学不会 " 的海底捞呢？
基层员工需不需要管理能力？
假设公司有甲乙两个司机，在不同的两天里给这两位司机安排了一件相同的任务，就是早上 9 点接总裁去拜访客户。
司机甲 8 点半到达公司门口，总裁来了，开门、上车、准时到达地点、开会。
司机乙 8 点半到达公司门口，在此之前听了交通广播，了解了路况，还擦车了，保持车内外的干净。总裁到了，开门、上车、准时到达地点、开会。
尽管这两个司机都没有失误地完成了任务，但在这个过程中甲、乙两人体现出来的管理能力却有所不同。
甲就是确保做好了工作，而乙听广播、擦车，反映出他是一个有计划、有服务精神、有主人翁精神的人。
如果未来这个公司的司机队伍发展壮大了，那么甲和乙谁能够胜任司机班长？答案就是乙？
为什么呢？
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瑞幸咖啡为什么不是传统咖啡馆？
瑞幸咖啡起步很晚，但它有一个非常独特的商业模式。
不同于其竞争对手星巴克为顾客提供了一个第三空间，瑞幸只提供了一个可以取货的柜台，以确保较低的租金。同时，高档的装修也不会让品牌变得廉价。
但是决定了瑞幸与传统咖啡店不同的因素仅仅如此吗？瑞幸如何通过新兴的数字化技术重建生产函数？
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最重要的一个问题
混沌君：为什么要请肖南老师来混沌分享这堂课呢？
课程主任：完全是用户驱动，有些同学反映团队士气低迷，使用了很多方法，都不见效，所以我们特意拜访了一些人力资源圈的老师，才有了这堂课。
和老师磨课的过程中，我们发现士气低迷的背后是一个更大的问题：二八定律下的企业为什么长不大？这个问题与企业的激励理念有直接关系。
我们希望通过这门课，给同学们做激励的时候带去一些新的想法。就像萧伯纳说的，" 你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换一下，我们仍然是各有一个苹果；但你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，我们就都有了两种思想，甚至更多。" 祝大家度过又一个有收获的周末！
