程浩：一个 CEO 要抓紧犯的错，和绝不能犯的错误
混沌 app 上有一门课播放量超过了 43 万，好评如潮。来看看用户怎么说：
" 把精益创业的方法论讲得非常透彻，有通俗易懂的案例，还有具体可实施的步骤，甚至是雷区、误区都非常系统的提出，非常值得创业中的 CEO、高管、从业人员拜读。"
如果只是这样的话，那确实小瞧这门课了，混沌君也不会专门推荐。
" 对于普通的大众开始尝试新的东西，我觉得非常合适，我自己也会近期去尝试低成本快速的试错去做一些自己想做的事情。"
一堂真正有用的好课，就是不仅对 CEO 来说有指导意义，对个人发展也醍醐灌顶。甚至你可以拿来判断：
你所在的公司是一个有商业前景的企业，还是再怎么挣扎，也很难到达彼岸？
你所在的团队是认真开拓业务的 " 孤勇者 "，还是在明为创新实则烧钱的 " 摆烂者 "？
只要你认真去听，就可以拿走你需要的东西。
为什么敢这么说？
在一线打过硬仗，永远是第一说服力
他遭遇过产品夭折的挫折、找钱的阵痛，但最终实现了核心业务的指数级增长。
他拥有从 0 到 1 将核心用户做到过亿的一线实操经验，也有带领初创企业直到其成功上市的完整成长经历。
他有双重身份，不仅是企业创始人，还是著名投资机构的 VC。
最后，他的产品，用过的人非常非常多，大众耳熟能详。
他是迅雷创始人、远望资本创始合伙人程浩。他的这门课程是《如何用 " 精益 " 方法让企业少走弯路》。
程浩是中国互联网最早的开拓者之一，曾在硅谷从事技术工作，后回国加入初创期的百度。2002 年决定辞去高薪工作创业，随即创办了迅雷。2014 年带领迅雷在美国纳斯达克上市。目前专注于互联网科技与人工智能领域的早期投资，以帮助更多的创业者。
那么这门课程长啥样呢？
扫码进群领完整听课权益
更有产品专题好课推荐、限时入学福利等你来
说实话，说大实话！
这门课最吸引混沌君的原因，就是程浩老师风趣犀利，不说没有指导意义的空话，只说局外人想知道的真心话。
下面这些话，不少创业者，或者尝试新业务的人来说，可能会十分扎心。虽然宽慰的话很舒服，但真相让你更有收获。
1、痛点不痛，刚需不刚，这对于很多创业者绝对是大概率事件。
2、什么叫刚需？极大提升效率、极大降低成本、极大提升用户体验。效率提升 10%，成本降低 15%，这都没有意义，这就是在给竞争对手打工，必须得是极大。
3、在中国创业基本上都是商业模式的创新，谁比谁都快不了多少。藏着掖着，怕别人抄你，带来的风险就是你干了一年，做出来的东西没人要。显然后者的风险更大，所以闭门造车是完全没有必要的。
4、即使踩中了 BAT 的核心赛道，那就早死早超生，至少比打了两年然后被 BAT 击败了要好很多。
5、创业公司为了降低成本招了很多新手，表面上省了一些钱，但是新手有培训成本，这是隐形成本。我要是招人，前一百个人我都不招新手，我都要招有经验的人，并且在招人的时候，通常会招两个熟手干四个人的活，发三个人的薪水。
6、一个公司最大的隐性成本是什么？时间成本。" 创业公司最大浪费，不是上班时间刷微信，也不是广告花了钱没有效果，也不是办公室租大了有些浪费，而是我们辛辛苦苦加班加点做出来的东西没用。" ——这句话来自李善友教授，我觉得非常非常精辟。
7、避免各种刷数据。就一款游戏而言，我可以非常肯定地说，如果我是产品经理，我有 100 种手段来刷数据。
8、精益是术，大势为道。道对了，你才轮得到谈术；道错了，轮不到谈术。创业必须要建立在一波红利之上。
9、三五个人做不好的项目，三十、五十人同样做不好。如果这件事本身就是错的，跟放多少人就没有关系。
10、内部创业最烦的就是老板天天问寒问暖，动不动就问产品怎么样了，有多少数据了。其实老板问什么对你来讲都有特别大的压力，所以高层少骚扰。
11、内部创新要去 KPI 化。因为你要什么 KPI 我就做什么 KPI，但创新业务很早期的时候，项目做什么都还不知道，这个时候的 KPI 其实没有什么意义。
12、提倡重奖不罚或者重奖轻罚。创新业务本身失败是大概率事件，成功是小概率事件，如果因为创新不成功就受到惩罚，那谁还去做创新业务。
13、容忍失败，甚至尊重失败。我们太以成败论英雄了。这种导向特别不利于创业创新。简单讲，我们要承认创新的失败，不管是创业还是在内部创新，失败是常态，企业必须对这件事有耐心。
14、创新类的业务放在内部特别容易形成平台惰性，即容易夸大平台的价值，丧失个体的能动性。简单讲，平台很大，我的产品不需要做那么好，差不多就行了，反正平台有流量；而且做太好了这个季度虽然达标了，下个季度 KPI 太高了，这都叫平台惰性。
精益创业方法论，当下尤为重要
在这个流量红利和资本红利趋于褪去的时代，请问谁还敢大开大合，一上来就说，我要干一票大的？
小步快跑，不断低成本试错，用 " 小米加步枪 " 的方式验证你的想法，才是当前做新业务的基本守则。
15、任何一个生意，被需要永远是第一重要的。即使对于很聪明的人想创业，想象的用户需求跟用户的实际需求可能也是千差万别的。哪怕是谷歌眼镜和亚马逊音响。
16、精益是什么？
如果两个字概括——试错；
如果四个字概括——快速试错；
如果七个字概括——低成本快速试错。
17、作为投资人，我在与创业者交谈时往往会问五个问题：
这件事到底刚需不刚需？
这件事的市场空间有多大？
这件事怎么赚钱？
这件事为什么是你做？
这件事的竞争壁垒在哪？
而这五个问题中，是否是刚需永远是最重要的。
18、精益的背面是不精益，不精益通常有五种可能性：问题找错、解决方案做错、闭门造车、过早优化、过早扩张。（编者注：每一个问题都有详细解释）
19、对于创业者，把你的产品最牛的特性让用户很明确的感知到，这点是极其重要。比如，用户怎么知道一个路由器到底有没有辐射呢？
20、精益创业正确的姿势是要先有需求探索。即我找到一个痛点、一个好的解决方案，用一些非常轻度的东西先去试验一下；需求探索之后，就是用户验证，用 MVP 做出一个小实验品，让用户使用，并拿到一些真实的反馈；之后再去做推广，推广之后会有真的用户需求，然后我们再继续去验证和探索，这个是正确的步骤。
21、需求探索核心就是六件事：
第一，先找到痛点。
第二，常识判断。
第三，头脑风暴。
第四，找到核心用户。
第五，用户访谈。
22、常识永远都很重要。
常识帮助你判断这到底是不是痛点，
常识告诉你到底喜不喜欢这个事情，
常识反应出这个领域你擅长不擅长，
常识揭示出你自己是不是核心用户。
23、用户访谈一定要走出办公室！而不是请用户到你的办公室。
24、用户验证阶段的步骤：
第一，找到最需要验证的问题；
第二，针对这个问题设计 MVP；
第三，收集数据、亲自体验、再次访谈；
第四，总结：验证假设。
25、只有数据是不够的，必须要亲自体验。
法则一：数据是辅助，绝对不能替代自己的亲自体验；
法则二：创业公司的 CEO 就是首席产品经理。
26、一般来讲，大公司的内部创新是很困难的。内部创新如果不精益会带来什么问题呢？
费时、费钱、费人、企业的领导人丧失了信誉。
互联网的常识 & 轶事
这是让这门课更具魅力的一部分，案例充实，互联网大佬的经验，哪怕是不创业的人，听起来都生动有趣。
如果你能将这些常识和故事用在自己的工作思考中，会使你的工作效率大大提升。
28、为什么用户访谈不能代替 MVP？
首先，你要观察真实的用户行为，而不是他口头说的，因为用户心目中想的东西≠实际；用户碍于面子可能会说一些并不准确的话，只有在实际使用过程中才能收集到真实的用户反馈信息。第二，了解真实需求，看用户是否真掏钱。第三，可以发现一些意料之外的顾客行为。
29、一个产品的注册流程是非常细水长流的，其长期价值一定会超过买广告的量。如果你的注册率每天能够提高 1%、2%，长期来讲这是一个非常大的数字。但是没有人重视，因为它是隐性成本。
30、我非常钦佩马化腾，大家知道腾讯有多少款产品吗？有上千款产品，据说马化腾都一一试用了。公司这么大，有各种组织、人事、考核方面的事，还能够这么关注产品，这个是极其困难的。
31、百度早期的时候，有一个叫专门吐槽 bug 的邮箱，大家知道谁在里面发邮件最多吗？李彦宏本人。
32、腾讯有两个部门都在做影视，一个是腾讯的游戏部门，游戏做影视很正常，共同的 IP；还有一个是腾讯的视频业务部门，视频做影视也很正常。把这个问题摆到马化腾面前，哪个部门到底做影视？马化腾的答案很简单，都做吧。所以一个叫腾讯影视，一个叫企鹅影视，哪个做得好算谁的。鼓励内部竞争也是一个非常重要的手段。
33、作为 vc，我在和创业者聊完之后，通常会有三个答案："interesting"，有意思，这句话什么意思？" 呵呵，你这个产品我完全不感兴趣。" 第二种答案叫做 "very interesting"，非常有趣，代表 " 有点意思 "。第三个，立马采取行动，追问你很多问题，例如要看你们公司的财务。只有行动才是真正感兴趣，没有行动不算感兴趣。
34、为什么百度会找龚宇做爱奇艺 CEO？爱奇艺是一个视频门户，核心竞争力实际上是媒体内容和销售，但是百度又是一个技术导向的公司，这两波人在一起肯定会有一些问题，肯定没办法做长。
所以，百度非常明智的是给爱奇艺找了一位 CEO，而且让这位 CEO 独立出来做，就是龚宇博士。他虽然以前没有做过视频，但他之前是一个房地产门户网站焦点网的创始人，门户网站的核心其实也是内容、媒体和销售，所以他的基因是非常相符的。
35、一个大公司或者一个成熟公司，怎么能够始终保持创新精神？我觉得把企业做小是保持企业创新精神的核心。
这些精彩的内容，只是课程的一小部分，还有大量精彩的内容等着你来解锁！
