别让员工的猴子，跳到管理者的背上
以下文章来源于单仁行 ，作者单仁说
很多管理者都在头疼：下属一遇到任何问题，就跑来请示自己：" 领导，我该怎么做？" 最后即使任务没完成，下属也可以说，" 领导怎么说，我就怎么做，我都是按照领导的意思在做，完不成不是我的问题。" 其实管理要克服的，就是别让猴子跳到你的背上。
作者：单仁说
编辑：王橙橙 / 美编：高婉珍
来源：单仁行（ID：shanrenzixun）
1
收到很多留言，有一些同学跟我发微信，大家都提到了管理当中关于执行的问题。
我为什么会说机械的执行领导命令，就是伪执行呢？
今天很多管理者都在头疼这样一件事。
下属一遇到任何问题，就跑来请示你，领导，我该怎么做？
最后即使任务没完成，下属也可以说，领导怎么说，我就怎么做的，我都是按照领导的意思在做，完不成好像不是我的问题。
管理要克服的，就是别让猴子跳到你的背上。
2
这句话是什么意思？猴子是什么？
这是威廉 · 翁肯提出的一个有趣的管理理论，猴子指的是工作，是责任。
我举个真实的例子。
我给下属布置好了工作，准备心情愉快开始自己的事情，这时候，员工跑到我面前说：" 我工作遇到了一些麻烦，请问该怎么解决？"
好了，员工有问题，我作为领导，当然要出手相助。
刚解决完这个员工的问题，我去走廊接杯水，又碰到一个员工跑过来跟我说：" 我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题一直拿不定主意。"
好了，我又不得不站在走廊上，听他描述问题的来龙去脉，
结果一听就是半个小时，我既不能马上把所有信息串联起来做决策，又把我自己要做的事情给耽搁了。
我只能告诉他，我还要再想一想。
到了下午，员工跑过来问我说：" 给您汇报的事怎么样了？您能不能给我一个肯定的答复？"
我只好先解决他的事，到了下班的时间，员工收拾东西回家了，我才发现自己的工作还一点没动，今天一天都在帮员工做事，自己还要加班去做自己的事。
本来这只 " 猴子 " 是员工的工作，背在他的身上，但是在谈话的时候，不知不觉 " 猴子 " 的一只脚就搭在我的背上。
当我表示要考虑一下的时候，" 猴子 " 就全部跳到我的背上。
于是，我接下了员工的角色，而员工却成为了监督者，时不时还要过来问一下我：" 这件事办得怎样了？您想好了没有？"
这就是很多企业一个常见的现象，高层在做中层的事，中层做基层的事，基层在谈论国家大事，对管理者的工作评头论足。
这就是在替别人去养猴子。
所以，当我们忙得晕头转向的时候，一定要停下来反思一下，我们是不是跳进了 " 背猴子 " 的陷阱，养了一堆别人的猴子。
3
"
彼得 · 德鲁克在他那本著名的《有效的管理者》开篇就讲：" 管理者的本分，是让工作有效。"
"
有效，是效率 + 效能，效率是 " 以正确的方式做事 "，效能是 " 做正确的事 "。
衡量有效的标准就是结果和贡献。
一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，显然也是一个无效的人。
所以，管理者一定要有这样的意识：
第一、我的时间花在了哪？
我们可以去记录自己一天的时间，把时间分成四个部分：我自己占用的时间、组织占用的时间、下属占用的时间、外界占用的时间。
看看自己的时间都花在什么地方，是 " 属于别人的时间 " 多，还是 " 自我支配的时间 " 更多？
第二、我在做谁的工作？
假如管理者是 " 来什么，就做什么 " 的工作方式，那我们就会被迫忙于日常工作，应付员工给我布置的事情。
这实际就是造成了 " 职能下沉 "，只会浪费管理者的能力，把更重要的工作有效性给丢在了脑后。
第三、我在哪里工作？
管理者假如是在团队 " 内部 " 做事，会受到团队内部的局限，看问题的时候，会不由自主把团队的标准强加给外部的客观现实。
这样根本不会有成果出现，因为一切结果都是在外部达成。
就像企业想要达成的结果，是满足用户需求，让用户购买我们的产品或服务。
也就是说，做决定的人在企业之外，不在企业之内。
第四、怎么放权工作？
管理者在帮员工养猴子的原因，一般有两个。
1、员工习惯了 " 依赖 " 的心理，有事就找你解决，自己已经习惯不做决定，不去思考有什么解决方案。
2、管理者已经习惯代替员工做决定，甚至是直接插手下属的下属的工作，享受所有人听命于自己的成就感。
所以，一定要放权给员工自己去干，自己去想，让他去照顾自己的 " 猴子 "。
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当然，为了让员工背好自己的猴子，除了管理者自己要有意识之外，还得给团队去做这么几件事。
第一、让他们了解清楚猴子的具体问题，写出下一步行动计划和方案，一定要让他们自己学着解决问题，自己做决定。
第二、明确分工，把猴子确定在具体的个人身上，确定谁才是关键执行者，为自己的决定负责任。
第三、我们要告诉团队每个人，不要试图把自己的 " 猴子 " 托付给别人照顾，遇到问题，自己先想办法，先行动。
我不会给你答案，不会替你做决定，只会给你建议，告诉你我同不同意，帮助你协调资源。
第四、确定最终的时间节点，给予下属授权的同时，告诉他明确的时间期限，你要拿出结果给我。
第五、用定期的会议和复盘总结，代替否决和批评。
让每个人把自己的猴子都亮出来，提出自己的做法和创意，看看谁做的更好，怎么做的，谁做的不好，下次怎么改进。
在这个过程中，管理者特别要注意一点。
不能发号施令和压迫团队，直接命令某个人的工作，即使我知道他可能会犯错，也要克制住自己，看着他犯错，再帮助他调整。
因为只有不干活的人，才不会犯错，不管是好还是坏，我们都应该有错误的空间。
我们要改变自己的说话方式和管理方法，乐意看到团队犯错，接受团队犯错，因为错了，才知道我们哪里还可以提高。
真正把猴子交到他们的身上，让他们有足够的空间去施展自己和提高自己。
只有团队在前进，才能证明管理者的工作是有效的。
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我相信，今天组织里的每一个人，都是因为共同的梦想和使命才汇聚到了一起，他们都有自己要负责的事物和目标，都有自己的想法和创意。
所以，下一次当员工再向你请教的时候，请你一定要把他挡回去，告诉他：
" 带着问题来的同时，请带着你的思考和解决方案来。"
管理者只做选择题，不做问答题，别让猴子跳到你的背上。（本文完）
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