团队，如何反内卷？
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内容来源：2022 年 3 月 23 日，商业读书季第 05 期。
分享嘉宾：李柏文，讲师，人力资源、领导力和组织发展，资深培训师和顾问。
高级笔记达人 | 了了
轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 润锦
第 6647篇深度好文：7410 字 | 19 分钟阅读
商业读书季
笔记君说：
据盖洛普的一组调查数据显示，全球只有 13% 的员工积极投身于工作，63% 的员工难以投入，而 24% 的员工无法投入又处于高度抽离状态。
这几年频繁出现，如打工人、工具人、干饭人，躺平、内卷、狼性等等类似的流行词与流行梗。这些现象反映出，如今的职场人普遍感觉工作缺失成就感，没有获得预期价值，得不到应有的重视与尊重。
同样地，作为组织创始人，也是时候从活动能量、关系能量、背景能量三方面着手反思考虑，组织建设与发展的初衷是否还正确？
一、工作的意义感
1. 回归本质
① 时代问题
美国著名未来学家约翰 · 奈斯比特（John Naisbitt）说："21 世纪最激动人心的突破不是来自于技术，而是对生而为人的意义的探索。"
坊间有个笑话，说在一堂管理课上，一家公司的副总被问道：" 你的员工跟你当员工时有何不同？" 副总回答说：" 我当员工时，每天早上很早来，要给领导端茶送水，做好开工准备。而现在，我还是要很早来，给员工们端茶送水，做好开工准备。
这是一个笑话，却也是一个现象。
② 代际问题
代际，是不同代的人之间思想和行为方式上的差异和冲突。
一代指 20 年，在心理状态、行为表现，价值观念、道德伦理观念、成长环境、社会地位等方面产生代际差异。
以前人们工作，基本是为了生存，能养家糊口，确保安身立命，还要努力拼搏希望受到器重，进而能被晋升，收入才会增加。
现在的年轻人，从小在衣食无忧中长大，生存已不是最紧迫的问题，他们有更多的选择。意义感、想要做怎样的人、所投入的时间以及付出是否值得，是他们的关注点。
以前是，领导看不爽的员工，会被开。当今是， 90 、00 后看不爽领导，就离开。
例如，有位从大厂出来的高管，在他创业中，给一些 90 后与 00 后们安排工作，其中有位 00 后好似不太乐意。后来他去了解原因，居然听到一句 " 这个领导不配给我分配任务 " 这样的表达，当场就给他打蒙了。
在过去时代曾到达过职场巅峰的人，创业时却被一个 00 后，在背后说他不配分派工作。但是，这种现象在当今的工作场景中并不少见。
另外，网上有个调查问题，" 假如不涨工资，但可以把你领导换掉，同意吗？"，回复中 65% 的人选 " 同意 "。
所以，人的变化在改变着组织范式，管理者需要调整管理方式。
③ 需求问题
马思洛需求理论，被描绘成金字塔内的等级。从层次结构的底部向上，需求分别为：生理（食物和衣服），安全（工作保障），社交需要（友谊），尊重和自我实现。
先求生理需求，再层层到达至自我实现的更高需求。一个社会也是相同，以前的生活大多是在求生求存，而现阶段，社会总体都在向往更美好的生活。处在不同社会节点的人，需求自然各异。
2. 找到工作的意义感
① 个人
为什么要躺平、要内卷呢？主要还是因为觉得工作没意义。
如果每天早上醒来，一想起要去上班就会很开心，肯定不愿躺平。但是，意义感比较私人化，是种感知需要个人自己找到。
如何找到？抓住动机与兴趣。
a. 动机
不少人加入一家公司，是想通过一份工作，以缓解生存这个现实问题。
b. 兴趣
一旦兴趣使然，就不至于躺平或内卷。
例如，吐槽 996，白天觉得工作很无聊，晚上还要加班。如果，换成玩游戏或其它感兴趣的事，即便是 996 转成 007 都会很开心，也不觉得累。
最好，个人能在工作中找到自己的兴趣点，组织也相应提供与之匹配的工作机会。
或许，刚开始员工不太喜欢组织里的工作，但在一定的开放度与包容度里，可以在组织内部寻找到，既能胜任还又喜欢的职位。
② 组织
当加入一个组织时，需要考虑组织本身自带的意义，以及是否认同个人所具有的意义，即个人与组织意义是否兼容。
例如，美国全食超市 ( Whole Foods Market ) ，主要经营天然与有机食品，其理念是吃的更健康，倡导避免所吃的东西在生产过程中，对地球环境造成很大的污染。
正好有同样诉求的人，去全食超市工作，就会觉得这份工作很有意义。此种自然的关联，无需公司再考虑如何激发员工的意义感。
所以，工作的意义感，源于双向联系。组织如何刷新？三个方面：
a. 在源头增加能量供给
需要增加能量时，增加人数是一种最低效的方法，这不仅仅因为人数的增减提高了成本，更好的办法是增加每一个员工贡献的能量，和其他能量不同，人类有一种独特的品质，人所贡献的能量可以无限地再生：贡献能量的能力不会枯竭，而且能够快速再生，另一种品质是贡献能量的能力是可以发展的每个人可以通过提高自己的能力来贡献越来越多的能量。
人员过多，势必产生内耗造成内卷。
例如，《奈飞的文化手册》中提到，在互联网泡沫时，公司经营状况不良，无奈之下裁减部分员工。留下来的员工并未受到负面影响，反而工作更加努力。直到经营状况好转，大部分部门都反映，无需再添加人手。
后来总结，裁员事件的启发，就是人员无需太多，要让更优秀的人在一起。
b. 员工是生命体，而不是机器
机器是按指令而工作，只有生命才具有创造力。员工作为一个生命体，能量不仅可以再生，能力可以深入拓展，灵感更是无法复制。
引导能量向所期待的结果转化，短期可能可以用激励，长期还是要靠适当的流程引导和激发，更多通过激发而非激励引导能量向结果转化，激励让你有不得不做的感觉，反而影响创造。
c. 减少能量损耗
给与员工选择，选择让能量流动起来。让组织里的各种墙不会成为障碍，而是像人体中的隔膜一样，信息、资源、想法、人才可以自由透过。
然而，此种泛式的转变，工业 4.0 时代的有些管理者们，却不易领会与做到。
二、如何刷新组织的背景能量？
1. 什么是背景能量？
例如，当吃火锅时，大家会往锅里放进各种食材，每个人放入的食材都不一样，这个叫活动能量（相当于每个人在公司做不同的工作）。
食材放进锅里，煮一会之后就闻到了香味儿，这个时候就产生了关系能量。
为什么有些人喜欢吃火锅这种形式，因为坐在一起吃火锅，会有种其乐融融的感觉，所有的食材都一锅烩，因此火锅本身就有背景能量。
然而，有人喜欢吃火锅，有人不喜欢吃火锅，其实与有些人喜欢某些公司，有些人不喜欢某些公司一样。
参考坐标不同，公司与公司之间很难比较，只能说这家公司吸引这群人，那家公司吸引另外一群人，而且个人的价值观也不一样，当然我们还是有些普世价值观，比如趋善避恶，对自由的向往，。
举几个实际案例。
美国全食超市曾用再生纸印制过一本小册子，就摆放在禽肉食品的冰床旁边，宣传手册上写着这样一段话。
" 罗西是一只生活在有机农场的鸡，被送进屠宰场后，它变成了摆放在全食超市里的袋装鸡肉。它的一生是在定制鸡舍中度过的。鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有谷壳，可以随时啄食玉米粒，或者在院中散步。和其它鸡不一样，它从来没用过抗生素或生长激素。"
如此，传递出的画面感与健康理念，激发了新顾客要体验的冲动，也说明老顾客宗教般虔诚认同 " 我选择这里，从不看价格 " 的原因。
真诚的分享经营理念，使得这家公司的员工都基本来自于顾客，他们因为喜欢所以加入。同时也体现出其所具备的 " 背景能量 "，由自身的某种特质吸引了喜欢人的到来。
信誉楼，一家以百货零售业为主的商业连锁企业，位于河北省沧州市。经过三十年的探索与实践，信誉楼形成了一套行之有效的文化理念体系和独具特色的经营管理模式，吸引众多经营者前去参观与学习。疫情期间不少百货公司被迫关张，而这家企业的经营业绩不仅良好，还开了 5 家新店。
从全国排名上看，是家很不起眼的企业，但却有着 " 让员工体现自身价值，享有成功人生 " 的不凡企业使命。而且，几十年如一日的踏实践行，在当地赢得良好口碑，很多人都想在此处谋得一职，甚至找媳妇、找老公都想找这家企业的员工。
2. 自由与责任
谈起自由，不少人还是存在理解偏差，认为自由就是为所欲为。
① 自由与责任是硬币的两面。
越是拥有自由，责任就越大。
② 享受自由需要定力。
" 随心所欲不逾矩 "，如果内在不是足够强大，就难以享受自由或做到自由。
③ 给予自由之时，托付信任之始。
特别对管理者来讲，过于管控员工而不是给他们自由，总是有怕出乱子的各种担心。
例如，散养的鸡比圈养的鸡，充分自由地经历风雨，体质更强壮，也不需要打抗生素等保护措施，鸡肉的口感自然更好。而圈养的鸡免疫力逐渐低下，需要更多的看护与强制措施。
心理学上有个名词，习得性无助（Learnedhelplessness）是指个体经历某种学习后，在面临不可控情境时形成无论怎样努力也无法改变事情结果的不可控认知，继而导致放弃努力的一种心理状态。
" 习得性无助 " 是美国心理学家塞利格曼 1967 年在研究动物时提出的，他用狗作了一项经典实验，起初把狗关在笼子里，只要蜂音器一响，就给以难受的电击，狗关在笼子里逃避不了电击，多次实验后，蜂音器一响，在给电击前，先把笼门打开，此时狗不但不逃而是不等电击出现就先倒在地开始呻吟和颤抖，本来可以主动地逃避却绝望地等待痛苦的来临，这就是习得性无助。
所以，为什么员工最终会变笨，变得内卷还躺平，主要还是因为领导太能干！
举个例子，视源股份，是一家主营业务方向为液晶显示主控板卡、工业电源、交互智能平板、移动智能终端和医疗等产品的设计、研发和销售的上市公司，总部位于广州。
他们的管理在业内口口相传，有很多企业曾组团去学习，最引人的热点是管理层赋予员工很多自由，不用打卡、没有 996，自己选择工作，工资也可以自己定等等让人向往的工作环境与政策。
CEO 被采访时说，" 自由是人类的天性，所以管理员工最重要的是，就着这个天性 "。
3. 文化，把战略当 " 早餐 " 吃
公司的使命、价值观、存在意义、公司整体氛围等等，都属于背景能量的部分，可以简单总括为一个词，灵魂。
例如，" 科技向善 " 的公司使命。如果把组织视为生命，那它就跟人一样，人是身体与灵魂的合体，组织也是一样具有灵魂。
管理思想大师查尔斯 · 汉迪 ( Charles Handy ) 在所著《饥饿的灵魂》中提到，组织都是有灵魂的，灵魂却不太容易被看到。
" 灵魂一如美丽之概念，每当你为它下定时，它就消失的无影无踪，但也和美丽一样，遇见的时候，一样就能看出来，组织本身有一种感觉，一种让来访者一踏进它的大楼时就能呼吸道的感觉，而且往往只需接触在那儿工作的某个员工就能感觉出来。"
一个公司的价值观虽然写在墙上，但只有进去才能感知到公司的灵魂。就如同一个家族的家风无法说清，但确实风格迥异，熏陶出的人品却有云泥之别。华丽的公司很多，高尚的灵魂很少。
管理大师彼得 · 德鲁克（Peter Drucker）所言：" 文化把战略当早餐吃（Culture eats strategy for breakfast）"。战略具体，文化无形，但文化却位于更高境界。
战略要落地，文化先领航。现在人自我意识的觉醒，从创业者到团队已越来越重视完善企业文化。如果无法保持长远的自驱力，就会失去动力和焦点，心力和愿力也跟不上，企业的营收与发展更是无从谈起。
如今，已是到了 PK 企业产品、营销、文化以及对自身定义的时代。
" 黄金圈法则 " 概念的提出者西蒙 · 斯涅克，曾在 TikTok 上讲过一句话，他说 " 如果你招来的员工，仅是为了一份工作而来，他一定是为了钱；但如果你的员工，是因相信你公司的理念而来，他一定会付出鲜血与汗水 "。
三、如何刷新团队间的关系能量？
1. 关系能量
① 关系能量，比活动能量更重要
在组织里，关系能量到一定程度，对活动能量可能是倍增效应。如果关系能量达不到，反而是在加倍缩小能量。例如，上下级关系不好，看着不顺眼，就算给加工资，都会有种被加害的感觉。
② 同频的能量，胜出
例如，前几天一个朋友的小孩，求职中获得两个 offer，来征询意见。我就问他，内心最想去哪一家？他说两家其实待遇都差不多，公司规模也相似，就是很喜欢那家心仪公司的面试过程所接触的人而已。
③ 看对眼也属关系能量
例如，今天面试一个人，先看简历，感觉条件都很完美。但是，当面对面沟通之后，就是没感觉。几乎跟相亲一样，条件都很好，就是没感觉。是否能看对眼，取决于二人之间，所产生的关系能量。
2." 形式 " 无法左右关系能量
有时，流程很讨人厌，扯来扯去能造成官僚。但是，流程从能量角度看，最大的好处就是引导能量，可以把能量转成组织想要的结果。如果流程没用好，就变成朝向目标的障碍，部门之间会合作不顺畅，甚至产生相互冲突。
例如，有家公司的研发部和销售部，天天干架，谁都看不起谁，后来请我去做团队建设。经过一番深入了解，发现还是关系能量的问题。制定共同目标，划清职责，做好团队建设，都是活动能量层面，在这些方面着力，是隔鞋瘙痒。
实际上，两个部门的关系能量早已出现问题，从相互的员工到部门高层，彼此之间互相看不起也瞧不上。研发人员认为，是他们研发了公司的产品，支撑了公司的存在。销售人员认为，是他们的销售业绩，养活了公司全员。
一旦关系能量出现问题，不直接面对处理，做再多的活动都没用。
其实，缓解与增进关系能量的方法很多，注意不要仅流于形式。例如，与其开沟通会，倒不如大家一起吃火锅会更有效，没有一顿火锅解决不了的问题，不行就两顿。
3. 默契
① 上下级间的默契
例如，我曾给一家公司做人才评估，一来二去大家相互混熟了，就给我讲起公司八卦消息。据传公司一把手最喜欢张三，原因是这位员工几乎每天，都会在下班之后的某个时间，给领导打个电话，汇报并请教一下最近的工作情况，而且还坚持了好几年。
这个例子说明，从沟通互动中能逐渐培养出默契，长时间转换成相互认可。
作为领导最欢默契，就是他一抬眼，员工就能 get 到意思，不用过多废话。员工也是一样，期望对领导的察言观色之后，把活做了还不至于返工。这样的一种默契，产生的效率会很高，也无需内卷。
教练与运动员就是一种非常美好的关系，不越位且相互成就。例如，教练不会自己进赛道跑，而是分析每个运动员的数据，看动作的合理性，观察竞争对手的情况。
② 平级间的默契
一个人的能量就是心力，还有对所做事情意愿的愿力。当加入一个团队，经过合作中能量相互激活，达成彼此认同的氛围、流程、关系和默契，进而慢慢转化成一种，懂得与他人互动能量的能力。
好似伯牙与子期般默契的故事，伯牙善于弹琴，钟子期善于倾听。伯牙弹琴的时候，心里想到高山，钟子期说：" 好啊！简直就像巍峨的泰山屹立在我的面前！" 心里想到流水，钟子期又说：" 好啊，这琴声宛如奔腾不息的江河从我心中流过！" 不管伯牙心里想到什么，钟子期都能准确地道出他的心意。
③ 团队间的默契
一个非常棒的团队，不是没有过冲突与吵架，而是彼此很清楚最终的追求，能相互退一步想又能再进一步理解对方，并做好自身的本份事，在一次次的突破与超越中升级能量。
例如，四人接力棒，有时参与接力的四个人，并不是世界上最顶级选手，但是就有可能接出最好的成绩。彼此能支持到位，清楚自己要跑多久才能接上对方的棒，也深知下一位接棒者的时速。
在一个团队里，关系能量所体现的默契，并不是指表面上和和气气的处好关系就能达到，而是要建立来自可能需要经过很多次 " 不打不相识 " 的关系，才能够达到的真正默契，此种默契是底层的 , 对彼此思维模式、价值观等等的理解。
有人问，是先有默契才有信任，还是先有信任才有默契呢？
这不是一个 1 加 1 等于 2 的数学题，没有对应的答案。信任与默契，无论是信任还是默契，都需要经过较长时间的培养，二者不是相互因果关系。例如，需要通过共同事件经历或某种共同体验，以促进建立信任与默契。
再比如，公司里员工与上下左右的关系，都会影响到工作效率。那么，以员工为中心的上下左右五人关系中，如何构建关系能量呢？还是要先培养默契。
" 一起吃火锅，没有火锅解决不了的问题，不行就接着吃 "。听起来像个笑话，如果认真执行，效果自知。
这是一个最简单的方式，如果坚持每周与同事吃顿火锅，吃不同的火锅吃遍北京城后，再一起去外地吃火锅，一定要达到一个目的，当然取决于同事是不是喜欢吃火锅。
不要真当成笑话听，" 火锅 " 仅是个手段而已，过程需要慢慢来。关系能量的激发与培养，得从多个渠道上着手，不只是开早会或开例会。因为关系能量不是简单的工作交流层面，而且开晨会、制定目标、总结、复盘等类似形式都属于活动能量。
" 裸心会 " 属于关系层面，是否能真正做到却很不容易，涉及到每个人之间的信任，敢不敢跟你讲真话，有没有讲真话的氛围等等。
例如，曾辅导的一家公司，我经常给他们做 " 真心话大冒险 " 训练。每次挑一个主动报名的同事，第一轮让大家说出喜欢 ta 的点，虽然大多数都很不好意思，尤其是腼腆的男女同事们，但还算简单。第二轮说出最不喜欢 ta 的点，当面直接说还真是比较难。
每人都轮流一圈后，回想起一起工作很久的同事们，对自己的真实看法，很感动也很有收获。
如果不太了解彼此的思维模式、价值观等很深的内在，基本无法搭建信任与默契的基础。
四、关于 2022 的三个寄语
1. 关于个人
苹果公司创始人史蒂夫 · 乔布斯（Steve Jobs）在斯坦福大学的演讲中说：
" 你的时间有限，所以不要为别人而活。不要被教条所限，不要活在别人的观念里。不要让别人的意见左右自己内心的声音。最重要的是，勇敢的去追随自己的心灵和直觉，只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法，其他一切都是次要。成就一番伟业的唯一途径就是热爱自己的事业。如果你还没能找到让自己热爱的事业，继续寻找，不要放弃。跟随自己的心，总有一天你会找到！"
2. 关于管理者
给与员工更多的选择，选择让能量流动起来。
3. 关于创始人
美国心理学家巴里 · 施瓦茨（Barry Schwartz）在 Ted 的演讲中说：
" 人类是未完成进化的动物。人类的天性很大一部分是周围社会环境的产物，这部分人类天性更多是被 " 创造 " 出来的，而不是被 " 发现 " 的。我们通过对人们生存其中的组织进行设计，从而来 " 设计 " 人类天性。我们需要扪心自问，我们希望设计出何种人类天性。"
印第安部落里，流传着一个关于人的内心冲突的故事。老人告诉孩子，每个人的心里都住着两匹狼，一匹代表着善良、温和、向上等好品质，另一匹代表着阴险、狭隘、邪恶等坏品质。这两匹狼，在每一个人心里天天打架。
孩子问：最后哪只狼蠃了呢？老人答：选择被喂养的那只。
作为企业的领导者，一定要致力于激发员工心中的善。
让我们一起努力，缔造更多美好组织。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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