刘润：难走的路，从不拥挤
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轮值主编 | 智勇 责编 & 值班编辑 | 润锦
第 6634 篇深度好文：5566 字 | 14 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
" 有些事情我们必须做。尽管它很难。但难走的路，从不拥挤。" ——刘润
最近，我能明显感受到，大家越来越注重自己的内部管理。
尤其是第一季度刚刚结束，有很多公司马上开始检查自己的目标，复盘自己的动作。
季度结束，确实是一个好的时间点。适合总结和纠偏，重新思考自己的管理。
但是也有人说，管理好复杂，而且不性感，太难了。能不能不做呢？
不做也可以。那经营得好不好，就要靠运气了。
其实，有些事情我们必须做。尽管它很难。但难走的路，从不拥挤。
有的读者问，那你能不能分享一下，你们自己是怎么做管理的？
你问了，那我也只能厚着脸皮尝试回答一下。我们这家小破公司的管理制度，是通过目标管理（公司所欲）、薪酬体系（员工所欲）、考评制度（上下同欲）来实现的。
为了能更好地讲清楚，我还画了一张图：
我和你分享一些思考，希望对你有启发。
一、531，定目标
关于组织的战略，我之前和你分享过，就是 531：看 5 年，想 3 年，认认真真干 1 年。
5 年之后，想想世界会发生的变化。
3 年之后，想想公司要发展到什么地步。
然后反推 1 年，这 1 年具体要干什么。
从战略，落地到管理，其实就是这具体的 1 年。
作为管理者，最重要的工作之一，就是把战略，翻译成目标。为了干好这 1 年，到底需要定什么样的目标。
这就是目标管理。而目标管理的方法，我们自己用的是 OKR。
1.O，就是 Objectives，目标。
这个目标，应该能反映公司的战略意图。这么说，可能还太抽象了。
如果再具体一点，就是公司非常渴望的事情，1 件能比得上 10 件的事情。
比如，你为了公司能健康发展，需要有稳定的现金流，扩大收入。
那么这个 O 就应该是：收入持续增长。
但是，有了目标，显然还不够。还要有 KR。
2.KR，就是 Key Results，关键结果。
实现这个结果，才能说明目标完成。而这个结果，应该是有具体数字的。
因此，在收入持续增长这个 O 的下面，应该也有一条 KR，比如：公司总收入，从 4000 万到 8000 万，增长 100%。
这是公司层面的总目标。
然后，往下层层分解，承接。
怎么分解？上级的关键结果（Key results），是下级的目标（Objectives）。
也就是说，下级这时的目标（Objectives）就是：帮助公司的收入，从 4000 万到 8000 万，增长 100%。
然后，根据他自己所在的部门和业务，再去设定他自己的关键结果（Key results）。
这就把一个大目标，逐级分解成为了小目标和对应的关键结果。
这个过程，就是目标管理。
我们也叫作：承接和对齐。也可以叫作：力出一孔。
这样，公司的战略意图才能落地，大家才能围绕着目标干活。
因此，每年我都会让小伙伴们，根据公司的战略，思考自己的 3-5 条 OKR。
在这里，我还得多说一句，OKR，有自下而上的空间，如果员工有自己的一些想法，我也会允许，保持目标的灵活度和公司活力。
但是，尽管如此，每年我还是会强制要求他们，写一条 OKR，这条 OKR 是关于个人成长。
因为我希望每一个人，在一年结束时回顾自己，真的能有一些改变和提高。
怎么说呢，公司战略是很重要，但是自己的成长也很重要。有时稍不留神，就会放松自己。这也算提醒和逼着大家，要不断成长。
这是关于 531 和定目标。在公司层面，先想清楚自己要什么。然后分解下去。
现在，你可能对于 " 目标（Objectives）" 有点感觉了。但是 " 关键结果（Key results）" 呢？
这个具体怎么定？还是有点模模糊糊。没关系，我们继续。
二、指示、补充和对冲
我们还是以刚刚讲的为例。
假如你是一名销售总监，现在你有了一个目标（Objectives）：帮助公司的收入，从 4000 万到 8000 万，增长 100%。
那么，应该怎么定自己的关键结果（Key results）呢？
指示、补充和对冲。
什么意思？我们一个个看。
1. 指示作用。
第一条 KR，应该有指示作用。让自己有清晰的方向。
公司要从 4000 万到 8000 万，增长 100%。作为销售总监，你分析了公司的客户，发现要完成这个目标，应该要多发展 40 个客户。
所以，KR1：发展 40 名新客户。
有具体数字，可衡量，能指示自己。很好。而且非常清晰，这样大家就不会扯皮了。
2. 补充作用。
但是，只拓新，可能还是不够的。公司的收入要增长，但这个收入，肯定是要良性增长。
怎样算是良性的增长？
除了新客户的拓展，应该还有老客户的复购。根据自身的业务情况，复购的比例，应该不低于 30%。这样才算比较健康。
所以，KR2：老客户复购比例不低于 30%。
3. 对冲作用。
有了指示和补充之外，可能还是不够。
为什么？
因为不管是拓新还是复购，都是要让客户掏钱买东西。但是，如果你为了完成这个数字，欺骗用户，过度承诺怎么办？
你完成了结果，但没有实现组织的目标，这不行。
所以，还需要一个对冲的关键结果。
因此，KR3：0 客户投诉。
否则，可能就会出大问题。
你发现了吗，这时，作为销售总监，我们就制定出了一条完整的 OKR。
O：帮助公司的收入，从 4000 万到 8000 万，增长 100%。
KR1：发展 40 名新客户。（指示作用）
KR2：老客户复购比例不低于 30%。（补充作用）
KR3：0 客户投诉。（对冲作用）
接下来就是：AP（Action plans），行动计划。
三、有策略地完成工作
行动计划，行动计划，就是你的行动，到底有什么样的计划。
谋定而后动，然后在工作中随时调整。
其实，行动计划（Action plans），就是根据不同的颗粒度，不断计划和复盘。
这个不同的颗粒度，就是年度战略、季度计划、每周调整。
我们也一个个看。
1. 年度战略。
年度的目标，当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。
怎么思考？
我曾经和你分享过一个方法：基本盘 + 创造性方法。
基本盘，就是你能想到的方法。
比如发展 40 名新客户，根据市场自然增长，可以顺利拓展 30 名，这就是基本盘。守住，拿稳。完成目标就有了基础保证。
那还有 10 名新客户呢？这就需要创造性方法。
从竞争对手那里抢过来吗？还是要找到新的空白市场？不断尝试。不断创新。
在一年的时间里，先检查基本盘是不是守住了。守住了，就大胆地去创新。
2. 季度计划。
季度，要盯紧数据。
因为数据会告诉我们，我们的计划对不对。
原来的目标，完成了多少？
为什么有差距？如果少，是什么原因，怎么弥补？如果多，哪里做对了，怎么扩大战果？
用数据，来确认方向。
3. 每周调整。
1 年有 52 周，调整和迭代的速度够快，离实现目标就越近。
每周分析三件事情：继续做，停止做，开始做。
做对的，继续。
做错的，停止。
没做的，开始。
我经常和公司的小伙伴说，我担心的其实不是大家不工作，而是瞎工作，没有策略地工作。
方向错了，跑得越快，错得越离谱。所以，要有计划，要有策略。
四、每个人有三笔钱
前面讲的，是目标管理的内容。目标管理，更多是公司所欲，组织想要的东西。
但是，员工想要什么呢？非常实际的一点，是薪酬。
谈目标，但是不谈钱，那是耍流氓。所以，薪酬体系，每个人应该有三笔钱：年薪 = 工资 + 奖金 + 年终奖。
工资，是发给责任的。
每个月，大家都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。
那奖金呢？奖金，是发给超额业绩的。
奖金，用来更好地激励。当员工实现了超预期的结果，当然也应该拿到超额奖金。
那年终奖呢？年终奖，是发给行为和价值观的。
有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。其实不对。
就像前面说的，有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，需要一笔钱，作为对冲。
这笔钱，一般是年终奖。如果不诚信，如果伤害客户，年终奖是要扣掉的。有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。
这是每个员工，都应该有的三笔钱。
五、这三笔钱，应该怎么发？
那么，三笔钱要怎么发呢？
根据不同岗位的特点，调整三笔钱的具体比例。
在任何一家公司，都基本有这三类岗位：STO。
S=Sales，也叫业绩责任岗。比如销售，比如 BD。
T=Technology，也叫专业能力岗。比如编辑，比如工程师。
O=Operation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。
每个岗位的分配比例，是不一样的。
S，业绩责任岗，是什么样的比例？一般是 6:3:1 的比例。
也就是说，如果把年薪分成 10 份的话，60% 是基本工资，30% 是业绩奖金，10% 是年终奖。
比如他的年薪是 20 万：
那么他的工资就是 12 万（20 万 × 60%=12 万），平均一个月 1 万。
业绩奖金是 6 万（20 万 × 30%=6 万），平均一个月 5000。
年终奖是 2 万，（20 万 × 10%=2 万）。
一般是 8:1:1 的比例。
也就是说，如果把年薪分成 10 份的话，80% 是基本工资，10% 是业绩奖金，10% 是年终奖。
比如他的年薪是 30 万：
那么他的工资是 24 万，平均一个月 2 万。
业绩奖金是 3 万，平均一个月 2500。
年终奖是 3 万。
O，支持服务岗，是什么样的比例？一般是 9:0:1 的比例。
也就是说，如果把年薪分成 10 份的话，90% 是基本工资，不设业绩奖金，10% 是年终奖。
比如他的年薪是 16 万：那么他的工资是 14.4 万，平均一个月 1.2 万。年终奖是 1.6 万。
那么，为什么 STO 三个不同的岗位，是这样的分钱比例？
这是看距离业绩和收入的远近。因为离收入越近的人，比如销售，就需要更多的奖金部分，激励他们创造业绩。
而离收入相对远的人，比如行政，就需要更高的固定工资，给他们安全感，用更稳定的心态做好支持工作。
所以，这就是在我们这家小破公司，给大家分钱的逻辑。
但是，这就够了吗？
六、考核的三个维度
还不够，组织还需要考评体系。
目标管理，是公司所欲。薪酬体系，是员工所欲。
中间，其实还需要一个考评体系，把公司和员工连接起来，上下同欲。
那么，要考核什么东西呢？
三个维度：目标完成度，如何完成的，以及和其他人的相对性。
什么意思？
1. 目标完成度。/strong>
这一点，应该很好理解。一开始的 3-5 条 OKR，完成得怎么样了？
虽然很多人说 OKR 不考核，但还是应该要看看。
完成度，应该是一个重要的参考。
2. 如何完成的。
还是那句话，我们不仅要完成工作，还要有策略地完成工作。
完成了销售业绩，这很好。但如果是每天陪客户喝酒，喝到去医院挂水，那就不太好了。
我们希望的，还是能不断琢磨更好的方法，高效完成工作。
而除了方法论，还有价值观。
价值观，不是挂在墙上的，不是挂在嘴边的，是真的要考核的。如果为了完成业绩，真的伤害用户，杀鸡取卵，那一定不会有高分。
3. 和其他人的相对性。
为什么还要和其他人对比呢？这是一次校准和拉齐。
因为有不同部门的同学，每个人也有不同的目标，需要摆在一起，看看到底完成得怎么样。
总有人，是相对好的。也总有些人，是相对差的。
作为管理者，一定要心里有数。把标准拉齐。
那拉齐之后呢？然后，你才能最后打分。
七、业绩面前，人人平等
打分，要怎么打？
我会根据 271 的原则，给团队的每个小伙伴打分。
你可能问，为什么要用 271？
因为对于组织来说，需要有一定的压力，和活力。也是让大家清晰地知道，组织对于自己的客观评价。
10% 的人，会得到 2.5 分。也就是不合格。
在管理上，我们很想做好人，但其实这是不可能的。我们要敢于说优秀，更要敢于说不合格。这也是成为成熟管理者必经的一步。
不合格的人，理论上没有年底的年终奖。
但是，打 2.5 分，不是我们的目的。我们的目的，还是让员工认识自己，并且帮助他提升。这一点上，不要本末倒置。
70% 的人，会得到 3.0 和 3.5 分。也就是合格和良好。
这一部分的同学，一般会拿到大部分，以及全部的年终奖。
那还有优秀的 20% 呢？
20% 的人，会得到 4.0 分。也就是优秀。
优秀的同学，最终拿到的年底奖金，会超过 100%。可能是 120%，130%，150%，或者更多。
为什么？
因为优秀。
我想说的是，在一个组织里，不应该看 " 关系 "，而应该看 " 业绩 "。
业绩面前，人人平等。
并且让业绩优秀的人，拿到更多的回报。
八、反求诸己
这就是我们这家小破公司的管理制度：
目标管理（公司所欲），薪酬体系（员工所欲），考评制度（上下同欲）。
我知道，可能有人看到这里，也许会问一句：
既然如此，那你们自己到底管得怎么样？
坦率地说，也就那样。别人有的毛病，我们也有。一会解决这个问题，一会儿解决那个问题。努力做吧。
我很喜欢一句话：反求诸己。
我在私董会机构 " 领教工坊 "，带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。
领教工坊的口号就是 " 仁者如射。射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。" 意思就是，摆好姿势射击。没有射中目标，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射击姿势是否有问题。
管理者，如果没有做好，还是从自己身上找原因。
做管理，其实从来没有 " 你应该怎么样 "，更没有 " 他应该怎么样 "，只有 " 我应该怎么样 "。
最后的话：难走的路，从不拥挤。
所以，你现在应该有一个感受，做管理，确实挺难的。
要有管理制度，要有管理方法，还要有管理心力。
我自己的体会是，尽管会花很多时间打磨流程，尽管会花很多时间纠偏改正，尽管会花很多时间和员工沟通，但是这些 " 尽管 "，都是值得的。
否则，总有一天，你会面临很多很多 " 怎么办 "。
那个时候才想起管理，可能就来不及了。
最后，我和你分享一张图片吧，我自己非常喜欢。
是的。很多事情，会让你觉得麻烦，困难。
但是，难走的路，从不拥挤。
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