为什么经验会成为陷阱？
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《更新书堂》专栏 · 第 238 篇
内容来源 | 中国青年出版社书籍
摘自《经验》，罗宾 · M. 霍格斯 埃姆雷 · 索亚著
轮值主编 | 智勇 责编 & 值班编辑 | 少将
第 6623 篇深度好文：6279 字 | 16 分钟阅读
（本期音频由倒映有声 AI 主播播报）
要想有效地应对不确定性和复杂性，创造力是不可或缺的。一些经验对于创造力来说，是至关重要的。
然而我们必须认识到，关于创造力，我们的学习环境是恶劣的。因为经验包含着微妙的过滤和扭曲，常具欺骗性，导致我们误判别人的和自己的想法及创意过程。
我们可能是糟糕的判断者，却也可以是更好的创意创造者，且程度远远超乎我们基于经验的判断。
一旦我们认识到经验会以不同的方式阻碍我们认识机会和产生创意，我们就有希望设计出相应的机制，利用它的力量，而不是落入它的陷阱。
我们该怎么做呢？
判断和决策研究领域奠基人罗宾 · M. 霍格斯，和行为科学家埃姆雷 · 索亚，在他们的新书《经验》中给出了五个办法。
一、减少 " 把控者 " 的影响力
过去与未来越不相似，以往有用的经验就越不能预测未来会发生什么。
鉴于创新的本质就是驱动过去和未来的差异，一个想法越具有创造性，就越不可能根据过去发生的事情来准确地评估其对未来的影响。
许多富有创造性的项目注定会被缺乏远见的 " 把控者 " 所拒绝。这已经体现在一些例子上：
J.K. 罗琳的《哈利波特》系列丛书的第一部最初曾遭到十几家出版商的拒绝。最终出版时，罗琳得到的预付款并不高，首印仅有 500 本。
谷歌两位创始人，在 20 世纪 90 年代末为他们的网络搜索新技术寻求投资时，曾被当时的互联网巨头们频频拒绝，因为巨头们没看到这项技术的市场潜力。
技术巨头施乐公司的一个研发部门——帕洛阿尔托研究中心 ( PARC ) ，设计出第一台带有图形用户界面的个人电脑，包括鼠标和屏幕上的交互式图标，公司高层并没有庆祝这项发明，没有迅速将其商业化，更没有利用它来把握对计算机新兴营销的主导权，而是仅仅将其视为一种好奇的探索。
尽管大多数人都不愿意公开，但是每个经验丰富的投资者在过去至少都会做过类似的错误判断。
美国的柏尚风险投资公司（BVP）是个例外，该公司在其公司网站上大胆地展示了 " 反投资组合 "。
他们列出了公司经过仔细考虑后决定进行的投资，包括苹果、易趣（eBay）、脸书、联邦快递、谷歌、英特尔、Paypal 和特斯拉等。
许多经验丰富的投资者认为这些创意不可能获得成功，而事实也证明，它们很快就大获成功了。
现实比这些零散的例子所显示的还要糟糕。
我们只知道这些在被拒绝之后仍然获得成功的公司，但那些被拒绝之后 , 没有再继续实施的、具有潜力的想法又有多少呢？
无数这样的 " 失败 " 没有被我们关注和观察到，因此它们没有成为可用经验的一部分。
而那些被釆纳并获得资助，但不久后又失败了的想法呢？
这些想法的提出者和支持他们的投资者都倾向于掩盖这些失败经验。因此，许多看似成功、实际失败的例子，也从我们的经验中消失了。
这些失真的信息，必然会使我们过度推崇或美化那些最终取得成功的想法。
因此，我们忽视了这样一个现实，即我们看到的成功案例，可能与以往许多的失败并没有太大区别。
其实，创造者本身也无法避免缺乏远见的情况，即使像谷歌和施乐，也无法总能清楚地看到其公司内部创意的巨大潜力。
所幸这两家公司仍然幸运地通过投资创意实现了繁荣。那些不幸运的公司呢？
柯达在 1975 年率先推出了数码相机。但柯达的管理者们在评估这项新技术的潜力以及它占领市场的速度时 , 过于依赖自己在胶片摄影方面的经验。最终，柯达错失了一个占领市场的机会，遭受了巨大的损失。
那些以我们的观察和过去知识为基础的经验，对于判断一个创新的想法会如何塑造未来 , 将是一个不可靠的指南。
为了解决缺乏远见的问题，一些创新产业已经开始寻找减少 " 经验丰富 " 的 " 控制者 " 的影响力的方法。
例如，自助出版的出现，让消费者能够自主决定一本书是否该面世 , 而不是把决定权留给少数几个图书编辑。众筹网站也使得想创业的人有机会在不依赖专业投资者的情况下推出产品或业务。
所有在这些领域的创造者们，都在试图绕过少数决策者由经验塑造的直觉，以更好地掌握自己的命运。
二、找回缺失的 " 过程 "
我们观察到了成功的结果，但不一定能看到和理解产生这些结果的基本过程的细节。因此，我们的经验将使我们无法体验到创造力的真正作用。
《哈利波特》后来的人气没人能反驳 , 谷歌首次建立网站后的飞速发展，我们有目共睹。个人电脑行业的飞速发展，我们深有体会。
这些最终的成功，在事后看来是生动的、必然的、浅显的。但这只是冰山一角，其余大部分具有巨大价值的经验，隐藏在人们观察之外的。
最初的概念是什么？
它是如何随着时间发展的？
都有谁参与其中？
他们又是如何对这一演变做出贡献的？
……
我们的经验往往掩盖了这些实际上构成了 " 大部分创造过程 " 的重要细节。创新的想法，永远都会随着时间的推移而逐渐地发生变化。
不承认发展的复杂性，会使我们对创造力的看法产生偏差，也会使我们对真正推动某些想法发挥最大潜力的东西产生偏见。
以皮克斯为例，它在动画方面获得的成功是不可否认的。
但皮克斯的精彩动画大片之所以成功，仅仅是因为最初的那个创意想法吗？——老鼠和人一起做法式料理（《料理鼠王》）、气球带房子上天（《飞屋环游记》）、不会说话的小机器人收拾垃圾（《机器人总动员》）...
显然，没有皮克斯在制作过程中的一丝不苟和热情，是不行的。但这整个过程，观众是无法体会的，仅凭浅显模糊的认识 , 我们很难真正 get 到皮克斯的创造力。
计算机科学家、皮克斯和华特迪士尼动画工作室前总裁埃德卡特穆尔认为，创意的想法与它们随后所经历的过程相比，并不重要。
创造和维护一个善意的工作环境并不是一件小事，在这个环境中，拥有不同技能的人可以和谐地一起工作，彼此开诚布公地交流，改进彼此的想法，在问题出现之前进行防范 , 并从过去的经历中吸取正确的教训。
而皮克斯真正的成功，在于他创造并培育了这个复杂的电影生态系统。——我们大多数人，看不到隐藏在海面下的这些冰山。
我们在创造力这方面的经验，通常会导致我们盲目地追逐和推崇那些最终成功的结果和少数光鲜的创造者，而忽视了由大量具有创新精神的人和敢于冒险的企业家在复杂又艰难的过程中默默付出的重要性。
如果没有这些过程，我们喜欢的创意就不会存在。
一个想法在流行和成功之前发生的事情，在经验中经常被忽略 , 而在成功之后发生的事情则被不断地强调。
因此使得创造力看起来比它实际的样子更加神秘而独特，这反过来会耽误我们自己创造和发展想法的动机。
逃出经验教训的牢笼、可能会让我们意识到，自己的天赋并不比那些有突破性想法的人差。我们不用太担心自己的想法会受到怎样的评判，反而应该集中精力去设计和实施更好的创造性流程。
三、避开 " 原创 " 执念
在寻求原创性的时候，我们会受制于自己的经验。但当我们能够借鉴他人经验—— " 站在巨人的肩膀上 " 而不是 " 站在对立面 " 时，就更容易取得进步。
假设你正在尝试解决的一个问题，可能会推动新企业、新方法或新产品的出现。
你或许想要设计一个能够专门帮助人们学习新东西的应用程序，一个提高公司员工绩效的系统，或者一个能帮助人们快速而轻松地解决常见问题的服务。
关键是，你在尝试用一种新的方式做事。你想确保你的创新是空前的；它必须是你的，必须是原创的。
但当你真正着手研究这个主题时，会发现这个问题之前已经被别人探索和解决了。你的想法似乎都不是原创的。这让你感到相当沮丧和无助。
原创，意味着创新想法的起源，应该是摸索新想法的整个过程的重中之重。
但实际上，世界上大多数重要的、未解决的问题，是相当复杂的，而且通常有很多人同时在独立研究这些问题。
问题越复杂，一个人就越不可能凭借自己的经验和知识 , 以创新的方式予以解决。
假设原创性对创造力至关重要这个错误的前提，就给那些想解决问题的人造成了束缚。这将迫使他们在很大程度上或完全依赖于个人的经验。
在这样的情境下，他人有价值的想法就会被忽视。创造者自己觉得有必要重新改进的，可能已经被其他专家发明和改进过了，造成机会成本的浪费。
过分强调原创性，虽然表面上得到了他人的创意经验的支持，实际上恰好与创新的本质背道而驰。
研发人员和其他创意专家甚至给这种趋势起了许多名字，包括 " 非我发明症 " 和 " 做无用功症 " ——它都会导致创新者不必要地忽视或拒绝有价值的想法，原因仅仅是其他人先想到了它。
心理学家兼作家亚当格兰特 ( Adam Grant ) 曾说：" 没有什么是完全原创的，因为我们的想法会为我们从周围世界学到的东西所影响。不管是有意还是无意，我们都在不断地借用他人的思想。"
因此 , 他认为原创是 " 在特定领域内，介绍和推进一个相对不寻常且具备改进潜力的想法 "。
就像汽车和第一次大批量生产的装配线，并不是亨利福特首创。福特的创新在于以最有效的方式将它们结合起来，最终推出了 T 型车，将汽车从一种专属奢侈品转变为一种大家买得起的标准产品。
突破性想法的标准在于：大部分主要组件和机制不一定是全新的。伟大的创新者通常会谨慎地采纳他人的见解，并将其进行整合或改造，以求为当前的问题提供新颖的解决方案。
如果我们借鉴了身边人的想法，比如同类的竞争对手，那么这种行为可能被视为偷窃。例如 Windows 为其图形用户界面修改了 Mac 的设计时，苹果公司以侵犯版权为由对其提起诉讼。
但是，如果一个人从远端的领域借鉴，比如另一个知识领域，那么就可以被称为创造性天才。
比如査尔斯达尔文的进化论思想，是受到地质学家査尔斯莱尔和詹姆斯赫顿著作的启发。
谷歌早期的网页评级算法 , 即通过分析一个网页的链接来确定其相对重要性 , 这个系统借鉴了学术领域中计算被援引著作学术价值的方法。
当原创需要完全依赖于我们有限的个人经验时，创造力并不一定需要受限于此。
为了能够合法、有效地借鉴他人的见解和经验，我们需要把注意力从我们关注的问题上转移开，开拓我们的视野，寻找新的联系和隐藏的机会。我们积累的经验也可能会影响我们的专注力，并阻碍这种创造性的探索。
四、避开造成视野狭窄的三个 " 陷阱 "
在某一领域拥有丰富经验和高度熟悉，是否会导致我们的关注点和方法变得僵化，从而导致我们察觉意外机会的能力受阻？这个问题的答案，不能一刀切。下面的实验会给我们一些启发。
1." 非注意盲视 " ( inattentional blindness )
人类的注意力是有限的。当我们特别关注某样东西，且当经验强化这种关注时，我们通常会因为忽视某个显而易见的细节，而导致错过机会的一种现象。
这也是著名的 " 看不见的大猩猩 " 实验。
参与者被要求观看一段视频，视频中有两组学生在传球。参与者的要计算其中一组的传球次数。
在观看过程中，一个穿着大猩猩服装的人走过屏幕，对着镜头做手势。
结果，大多数参与者正确地计算了传球次数，但许多人却没有注意到大猩猩，甚至根本没感到大猩猩的存在。
反之，当参加实验的人被要求在大猩猩穿过屏幕时看着它（同时计算传球次数），人们很难正确计算传球的次数。
当我们从事一项创造性的工作时，无论是涉及艺术想象力、问题的解决，还是摆脱困境，关注的广度都会受到 " 大猩猩 " 的测试。
后续研究中，篮球方面有经验和专业技能的人，在准确地计算传球次数的同时，更有可能注意到大猩猩。与没有篮球经验的人相比，他们更能自由地专注于特定任务之外的事情。
在一个特定领域拥有更多的经验，可能有助于拓宽注意力的广度，从而增加发现新机会的能力。只是，这样的结果并不能确保总会发生。
2." 功能固着 " ( functional fixedness )
即只了解某些物品或工具的主要使用方式的倾向。
实验中，人们需要用硬纸板盒里的一堆杂物——绳子、图钉、火柴等，把蜡烛固定在墙上。
大多数人可能很难在第一时间意识到装这些东西的纸板箱其实也可以作为放置蜡烛的平台。功能固着的倾向，使我们很容易忽略一个特定的物体可以有多种功能的事实。
特别是在发展迅速的领域，如果经验导致我们只关注事物的特定方面，或某些特定的功能，我们可能无法有效地适应新的发展需求。我们惯用的思维定式和行为方式，可能会导致我们无法将意想不到的事情当成一个机会。
因此，当经验告诉我们要特别专注于某种事物时，对该事物全身心的关注反而可能会妨碍我们挖掘想法的全部潜力
3. 能力陷阱 ( competency traps )
重复和实践可以培养能力，但由此形成的习惯、惯性，也会阻碍对未尝试过的和可能更好的选择的探索，包括可能听起来有点相互矛盾的改进本身。
当我们在某件事情上越做越好的时候，实验和尝试其他解决方案 的机会成本将不可避免地增加。
但如果环境发生了快速而剧烈的变化，我们可能会拘泥于基于经验的常规和专业知识，导致长期表现的下滑。
因为 " 核心能力变成了核心的僵化 "，这样的陷阱会让适应新环境变得更加困难。
其实在很多情况下，非注意盲视、功能固着和专业能力都具备重要的优势。它们能让我们的决策变得高效，而且它们都会随着经验的增加而得到强化。
但同时，它们也存在重要的局限性，这些倾向也会限制我们的创造力。
当经验的教训学得太好时，它们会通过缩小我们的关注点，使我们对创造性的机会视而不见 , 把我们限制在熟悉的物体功能和想法上，并同时提高探索的成本，将我们困在自己的能力范围内。
五、留出自主的时间和空间
J.K. 罗琳在第一部 《哈利波特》出版前已持续创作多年，写作技能得到了充分的打磨。
同样，在施乐公司的帕洛阿尔托研究中心和谷歌搜索引擎，开发图形用户界面的技术专家们也在使用过去的学习和实验生涯磨炼出来的技能。
经验可以增加我们的创造力，前提是我们能以最佳方式使用它、组织它、思考它。那么，我们如何才能优化经验，以提高创造力呢？
为了发现需要关注的问题，通过将别人的经验融入我们自己的经验中提出更好的解决方案，并调节自身的关注点识别意想不到的机会，我们需要一些可以自主管理的时间和空间，以逃脱经验陷阱。——理想情况下，这还应包括自主设定目标、探索不同的想法、获得个人的反馈等操作。
社会生活中、工作中和课堂上，为成员提供 " 可以自主管理的时间和空间 " 这种重要探索往往需要实验、追踪、试错、拒绝和失败
这就需要管理者在保障大部分既定流程运作顺畅的同时，适当地让出一些控制权，鼓励个体去探寻意想不到的机会。
预留了自主时间和空间的学习方式，将更有可能增加创意的数量和多样性，提升创新者在正确的时间出现在正确地点的概率。
这将使我们能够更好地观察和欣赏自己及他人的创造过程的复杂性，将帮助我们学习和借鉴他人的经验，使我们有机会将注意力重新转移到看似不相关的问题上，并可能带来意想不到的新发现。
这也能够帮助我们确定可激发自我热情的领域或方法，并让我们有意愿投入时间和精力，发掘自身潜力。
3M 和谷歌，已经在内部推行这样一种方法，即管理者允许员工利用部分工作时间，自行研究他们发现的问题和探索解决方案。
然后，公司会听取他们的研究成果，或投资员工提出的一些想法，这些想法或许将使公司能够更好地适应复杂和充满不确定性的商业世界。
需要注意的是，真正实施员工提出的一些想法，是取得成功的关键因素。
遗憾的是，这些做法仍被视为非常态和非主流的做法。
大多数经营者和管理者缺乏足够的空间去构思新的想法，考虑他人的创新思维。相反，现有的体系正在不断努力定义 " 最佳 " 的运作方式，并严格控制组织遵循这个模式进行管理的过程。
这背后潜在的假设是，组织可以通过定义和强加一种最佳员工业绩模式，取得所期望的成果。然而 , 这种假设在恶劣的学习环境中是有缺陷的。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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