海底捞是如何进行人才裂变的？

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内容来源：2022 年 2 月，钉钉开放平台与酷渲科技联合举办的「酷绚组织力 | 开年第一讲」系列直播活动。

分享嘉宾：王博，原海底捞企业大学校长。

注：笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。

笔记达人 | 拾画

轮值主编 | 智勇 值班编辑& 责编 | 少将

第 6594 篇深度好文：4601 字 | 12 分钟阅读

组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

人才培养要靠什么？

有没有拿来就能用的人才培养体系？

一、人才培养的灵魂拷问

谈到海底捞，你会想到什么？是不是极致的服务、火锅和员工的激情？

很多客户问我，能否也打造一支像海底捞一样优秀的团队。

我总会反问，对于您来讲，您和海底捞的创始人有什么不同或者更优秀吗？您的企业文化和海底捞的企业文化有什么差别吗？您企业的产品、顾客和海底捞的相同吗？您的员工薪资是否比海底捞更高呢？

很多客户会说，这几点是比不上的。

我继续会追问，如果将海底捞的队伍拉到您这边，是否可以在日常企业管理和长期激励中做到和海底捞一致？

海底捞在创始人的带领下，每个员工就像一把钢刀，然后形成了一种合力，这种合力形成了很大竞争力，促进企业达成了自己发展的最终目标。

卓越的团队不是别人帮助练出来的，卓越的人才也不是从市场上招来的。

很多企业会采用拿来主义，实际上拿来之后，企业依然需要面对一些人才发展中必然存在的问题。

二、走出人才的困境

1. 海底捞人才体系的核心

海底捞自 1994 年成立第一家店，至今，全球直营门店超过千家。在这 28 年中，海底捞逐步拥有了咨询公司、物流公司和科技公司等很多子品牌。

在海底捞的发展路径中，关键核心是人才机制。海底捞保证人才得以不断输出的核心点有三个。

① 高效运营的体系

海底捞将人、才、物、法、环几大内容尽量做到标准统一，可复制化，建立了一套高效的运营体系。

② 人才在业务之前

将企业战略分解到业务战略，进而对接人才战略，

想要开店，必须先拥有人，构建人才梯队，激活人才竞争力，最终提升组织活力的目的

③ 出业绩更要出人才

海底捞每家店长都背着两个指标：一是门店业绩指标，二是人才培养指标。

在当下环境，真正的经营高手一定是把人才培养放在战略高度，完成公司战略解码与执行。

2. 激活员工的 4 个要素

我们会看到这么一个现象，当组织不培训的时候，员工希望能得到培训；当组织培训之后，员工又出现抱怨。长此以往，员工的学习意愿和效能降低。

员工对培训的无感状态，加大了推动人才培养的难度，导致企业在人才培养过程中遇到很多瓶颈。

95、00 后已成为企业主要职场人群，他们选择工作时，不会为追求物质享受而牺牲人性价值，将自我成长与发展，做为寻找工作的重要条件。比起挣钱他们更在意成长的空间和价值体现。

有调查报告统计，目前 00 后找工作的最看重的是职场 " 成长 " 占比 67.24%，位居第一。

如果希望员工可以推动企业发展，即要思考员工的需求和意愿，又要保证员工能在职场中获得成长和价值体现。

① 始终创业理论

又称 Day1 理论，每天都是第一天，最早由亚马逊创始人贝佐斯提出。

他认为世界上所有的公司分为两种，第一种是 Day1，第二种是 Day2。前者每天都有新突破，充满激情和活力，第二种是墨守成规，停滞在过往成功经验中。企业一定要让员工勇于尝试，不断试错。

培训体系构建和人才的培育发展，绝对不是培训部与人力资源部单独的事情，它一定是一把手工程，并要拥有一位强大的发起人。

在海底捞扩张期，每家门店的后备店长培养过程，集团和总公司高管都会高度关注，对每一个阶段都会梳理人才培养进度与数据反馈。

如果您只是将人才培育完全交给培训部或人力资源部，员工看在眼里与心里，很清楚这只是走一个形式。

然而当公司的一把手或拥有强大号召力的发起人，全程关注并给予及时反馈时，员工将会意识到个人的发展和公司发展史紧密关联。

② 定义组织里的成功

有些企业因为岗位缺人，情急下随便找一个人上岗，这样很容易进入 " 因人定岗 " 的误区。

正确的应该是 " 因岗定人 "，每个岗位都有对应的职责与胜任能力，满足企业自身的发展基因。

组织可以针对每个岗位设计成长的路径、胜任的能力与标准，让员工在工作中很清晰每个阶段目标达成的要求。

提升组织驱动力，要将做战单元最小化，有针对性的培养，细化到每一个岗位每一个员工身上。

③ 本组织与外组织的不同

每个企业都有自己的企业文化。

在人才培养中，企业不仅要关注员工技能培训，更不要忽略企业文化的传承与赋能。

如企业在技能培训上无法和外部产生区别时，员工将感知不到自己所在的企业和外面企业的有什么不同。

要将企业文化做为企业发展的基因与人才培育有效链接，让员工更深刻透彻理解文化是推动企业发展的源动力，是创始人的核心思想。

将 " 员工能够干出绩效 " 的导向，再加上 " 员工在组织里面能够获得成就的感受 "，以及 " 给他创造能够获得成功价值的路径 " 有机融合，组织的投入产出就会更加高效。

三、如何持续激活人才？

海底捞对于人才培养更关注员工的意愿，关注当下时代的年轻人想获得的成长与价值体现的需求。具体有哪些方法，适合正在成长期或扩张期的企业，激活人才发展的秘诀呢？

1." 杨三角 "

在人才发展和培育中，从组织层面看会关注 " 杨三角理论 " 的三要素。

① 会不会

解决的是员工能力维度，如果员工不会做某件事，可以采用培训、考试、师傅带徒弟的方式，让员工具备这种能力。

② 允不允许

需要一套成体系的机制保证。

③ 愿不愿

解决的是员工意愿维度，我会但是我不想做，或是不想将事情做好。

海底捞更聚焦在发展过程中，如何激活员工意愿上。

2. 人才培育的 4 个关键要素

人才培育由培训、考核、竞争、激励四个关键要素组成。

冰山以上的是员工能力的体现，解决会不会的问题，通过培训可以得到提升。冰山以下是员工潜质的体现，涉及考核、晋升和长期激励，解决愿不愿的问题。

绩效考核对应员工的控制力，长期激励对应员工的推动力，晋升和淘汰对应员工的压力。

员工所需要的能力和动力不是一个恒定值，随着企业的发展，会不断发生变化。

在变化中，控制力——绩效考核，推动力——长期激励，压力——晋升淘汰的机制制定的规则与标准也会调整。

绩效考核要根据员工工作职责、工作流程和工作标准，制定有效的考核项。更多的时候，员工仅会关注企业对他考核项是什么。

激励方式的变化，需要平衡非物质激励和物质激励，达到即时反馈与延迟满足的作用。

晋升与淘汰也需要依据企业人才储备现状，适度调整人才选拔时的门槛要求，晋升路径的构建与晋升条件，也要结合发展中对于人才布局的合理性。

企业从 0-1，再从 1-n 的发展中，人员培育体系以及人员培训方法，要根据动态进行转变。

3. 海底捞人才培育的核心机制

海底捞采用四个关键步骤，通过充分调动员工意愿与提升能力为关键要素，构建属于自己的人才培育机制。

① 持证上岗

持证上岗，让每一个员工清晰了解目前自身的能力差距。

a. 一德

新员工从进入海底捞，发展成为优秀员工，再到员工可以晋升时，首先看人品，品德是否做到德位相配，可以通过观察员工的日常行为，采用调研的方式，对标员工的素质与人品，人品永远是海底捞最先考量的要素之一。

b. 二强

如何定义员工在岗位的能力强？至少员工要在自身本岗位干的优秀，最好还可以通过轮岗与学习，掌握更多他岗位的能力。

c. 三胜任

管理岗位必须要有对应的胜任能力，每一个管理者在正式晋升后，本质上管理能力都是欠缺的，企业需要定制设计培训项目提升管理者管理能力与运营能力。

② 驾校模式

海底捞的人才培养采用驾校培养模式，就像我们学车一样。

正式学车的第一天，不会直接开车上路，而是先学习交通法理论知识，然后参加考试，再依次完成各科目学习、考试。

全部流程结束后，会获得不同驾驶车型的驾照，但驾照上会有实习期。拿到驾照不一定是一个合格的驾驶员，但想成为驾驶员就要提前有驾照。

员工在晋升时，一定要先学习理论知识，经过自我学习与理论考试，进入到实操环节，在师傅带领下，完成业务的轮岗。

与此同时海底捞会用完善的机制，降低员工在成长的过程中犯错误的风险。

驾校的培养模式，让人才培养的路径更清晰，让员工准确了解到每个阶段达成的要求，将理论知识与实践考核结合，便于组织识别人才整体能力状态。

那么拥有证书多的人就代表能产生高绩效吗？这个不能做绝对判断，但至少可以判断他的学习意愿和渴望自身成长的意愿是强大的，所以未来的高潜质不等于当前的高绩效。

通过驾校的培养模式，可以更加有效的识别高潜人才，激发员工的意愿，形成你追我赶的事态，涌现出更多的潜力股。

③ 裂变机制

海底捞的人才裂变，先关注人才培育，再关注人才复制。

在正式人才复制前，要先将能力从原有 0.5 标准提高到 1。然后再将 1 作为人才复制的基础标准值，达成人才辈出。

企业可参照人才储备 " 用一备二培三 " 的原则。

对标扩张时实际人才数量与质量的标准，通过个人维度、团队维度、企业维度的三大机制，构建属于企业自己的高潜人才池，形成长久稳定的造血系统；

a. 计件工资

计件工资可以更好调动员工的积极性，多劳多得，与员工入职时间和经验没有太大关系。

当员工掌握更多岗位的技能时，实际工作中出现某一个岗位人员缺编或需要顶岗时，员工就可以通过自身价值的体现，获得更多收益的可能。同时还可以激发员工主动性，在管理中起到榜样与标杆的作用。

b. 赛马与 ABC 机制

海底捞设定的赛马机制，在人才培育体系中起到至关重要的作用。赛马的目的在于让优秀的人才能更快速呈现。同时企业可依据当下人才缺口情况，随时调整相马与赛马的节奏。

通过赛马机制的执行，门店自然会形成 ABC 等级，高潜人才池同样也会自然形成不同等级的员工。

不同等级相应设定不同标准的奖励或惩罚标准。在裂变过程中，充分营造 PK 环境，达到各门店与门店之间，员工与员工之间的良性竞争。

c. 拓店原则

海底捞能实现快速拓店的成功，先决条件就是做了大量人才储备。

在高效的人才机制运营体系保障下，将人才培养过程中能标准化、量化的内容提炼萃取，总结出一套适合自身企业人才发展的方法论。

结合流程化操作，制度化管理，数据化考核，跟踪式监督的管理 4 要素，推动业绩达成与人才复制的精准交付。

④ 激励机制

激励分为物质激励与非物质激励，海底捞更关注如何用非物质激励为物质激励加杠杆。

做为管理者与员工要建立情感账户，而情感账户维护，就像存款一样，要遵循先存后取，多存少取的原则。

管理者时刻提醒自己，注意不要认为和员工的情感越深，管理越简单，这是相对但不绝对的。要把握好分寸，工作就是工作，而生活就是生活。

执行非物质激励时，要掌控好四大反馈：表扬与奖励，批评与惩罚。

对于表扬，能一对一表扬就一对一表扬，能公开表扬就要公开表扬。不要只关注特别优秀的，有些人他并不优秀，但进步非常快，也一定要获得表扬。

对于批评，要注意能不批评就不批评，能不当面批评就不当面批评，如果公开批评就不要点名批评，如果一定点名批评请提前沟通，该批评就批评的原则。

作为管理者，对员工好，不应该抱有很强的目的，这是你一种真诚、善良的表现，对员工的付出、努力不能当作是理所当然。

借助海底捞创始人的一句话，对员工的培育不要太心急，要把员工当人看。顾客是一桌一桌赢得的，员工是一个一个凝聚的。管理者如何对待员工，员工就会如何对待顾客。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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