系统思维的 11 个修炼法则：为什么你总是想不明白一件事？
2022，世界充满了不确定性。2023，要为自己和团队，找到确定性。
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个人发展受限，企业成长受限，当外部充满未知时，我们不妨先练内功，从系统内、组织内找到解决困难的关键解。
如何找到这样的关键解？
世界著名组织学习大师彼得 · 圣吉的《第五项修炼》给了我很大的启示。
《第五项修炼》这本书揭示了第五项修炼——系统思考的 11 条微妙法则，这 11 条法则对我学习和应用系统思维有很大帮助。善用这些法则，能够帮助你系统、高效地解决问题。接下来我就用书中提到的和我接触的一些例子来说明这些法则。
顺便说一个令人激动的消息，本周六，混沌为大家请来了彼得 · 圣吉老师亲自为大家授课，讲述《如何提升核心领导力，打造美好组织》。
如果想学习彼得 · 圣吉老师的管理学思想，在登陆混沌 App 预约听课之前，我们先来看看这篇文章，作为 " 第五项修炼 " 的开始。
文 / 欧阳晨 混沌研究员
法则 1：今日的问题源自昨日的解
怎么理解这个法则？
一位业内资深 hr 曾经给我和朋友讲过一个猎狗和猎人的故事，这个故事可能会对你有所启发：
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久也没有追到。牧羊狗看到此情景，讥笑猎狗说：" 你们两个之间，小的反而跑得快多了。" 猎狗回答说：" 你不知道，我们两个完全不同！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！"
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招儿果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自己没得吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，而小兔子却好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏差不多，猎狗们善于观察并发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：" 最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？" 猎狗们说：" 反正得到的奖赏没有什么大的区别，为什么费那么大的劲儿去捉那些大的呢？"
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间就统计一次猎狗捉到的兔子的总重量的方法，按照猎物的重量来评价猎狗的表现，以决定这些猎狗在一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉的兔子的数量下降得越厉害。于是，猎人又去问猎狗。猎狗说：" 我们把最好的时间都奉献给了您，主人。但是，我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？"
猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了每只猎狗捉到的所有兔子的数量与重量，并规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，有一只猎狗说：" 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？" 于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……
猎狗和兔子的故事，其实讲出了公司激励制度的难题，当 hr 每一次想优化激励制度时，这个激励动作都会带来一个新的问题，而且好像永远无法解决根本问题。
今日的问题源自昨日的解，我们今天用的解决办法，往往会成为明天问题的根源。
工作中我们会经常碰到这种现象。
比如，产品销量不行，大家就会热衷于搞促销，比如双十一折扣活动，这确实能吸引许多顾客提前购买，但是，活动之后，订单数量往往会直线下降，远远低于折扣活动之前。
法则 2：越用力推，系统反弹力越大
彼得 · 圣吉称这种现象为 "补偿性回馈"，意思是我们越是善意地干预，越是引起系统的反面效果，他举了美国缉毒警察的例子：
美国的缉毒警察经常遇到这样的事：拘捕了东部街区的 D 枭，那么很快在西部街区就会冒出很多 D 品商来。再有，如果哪个城市查获了大批 D 品，那么很快还会有 D 品商冒出来，因为查获大批 D 品后，D 品短缺，价格高涨，许多受不了 D 瘾的吸 D 者和经不住暴利诱惑的 D 品商会选择铤而走险。
补偿性回馈不限于大的系统，放在个人身上也一样。比如，戒烟会让一些人体重增加，身材变差。之后，心里有了压力，为了解压，又开始抽烟。再比如，为了减肥，有些人选择节食，可节食中对美食特别渴望，按耐不住，大吃了一顿，体重增加，又得继续减肥。
法则 3：情况变糟之前先变好
书中举了这样一个例子：
美国政府曾经为城市低收入群体大批量建房子，同时为他们做职业培训，花了大量资本和人力，这些举措确实解决了一部分问题。但是，十年过去后，低收入群体不但没有变少，反而更多了。
什么原因造成的呢？原来，听说有这样的补助后，大批低收入群体从别的城市或者乡村赶来，享受福利，导致新住宅区过度拥挤，职业培训也供不应求，城市税收被消耗，最终让更多人陷入贫困。
法则 4：显而易见的解往往无效
书中讲了一个你听完可能会笑的故事：
一个过路人在路灯下遇到一个醉汉，醉汉跪在地上好像在用手摸什么。路人问醉汉在干什么，醉汉说：" 我在找我家房门的钥匙 "。路人问：" 你记得是在哪丢的吗？" 醉汉回答是在他房子的大门前丢的。路人问：" 那你为什么在路灯下找呢？" 醉汉说：" 因为我家门前没有灯。"
法则 5：对策可能比问题更糟
有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成更坏的后果。这让我联想到《吕氏春秋》里的一个故事：
春秋时期，鲁国制定了一条法律，如果鲁国人在别国看见同胞被卖为奴婢，只要他们出钱把人赎回来，那么回到鲁国后，就会给他们补偿和奖励。
这条法律让很多落难他乡的鲁国人因此而得救，重返故国。
孔子的弟子子贡是个很有钱的商人，他从国外赎回来很多鲁国人，却拒绝了国家的补偿。子贡以为自己干了一件利国利民的大好事，以为自己带了一个好头儿。
然而，没想到自己的善举换来的却是老师孔子的严厉责骂。
孔子说，鲁国原先的法律，所求的不过是人们心中的一个 " 义 " 字，只要大家看见落难的同胞时生出恻隐之心，只要他们不怕麻烦去赎这个人，去把同胞带回国，那就完成了一件善举。事后国家会给他们补尝和奖励，让行善举的人不至于受到损失，而且能得到大家的赞扬。长此以往，愿意做善事的人就会越来越多。但是，子贡的所作所为，固然让他赢得了更高的赞扬，但是同时却拔高了大家对 " 义 " 的要求。往后那些赎人之后向国家要钱的人，不但得不到大家的称赞，甚至还可能会被国人嘲笑，责问他们为什么不能像子贡一样为国分忧，就会造成做善事的人越来越少，更多的人无法重回故土。所以，子贡的行为不但不是善举，反而是最可恶的恶行！
生活中我们也会遇到类似的问题，比如，有些人以饮酒来消除压力，没想到后来却养成酗酒的坏习惯。
法则 6：快就是慢
最经典的例子大家都知道——" 龟兔赛跑 "以及" 揠苗助长 "，在商业案例中，这种情况也经常发生：
比如，某家电品牌是该领域的王者，曾经有多种产品的市场份额占据全国领先位置。但是在 21 世纪初，国际化的大背景下，其花费巨资收购了两家世界巨头的相关业务，朝世界 500 强的目标奋进。然而这两次国际并购，让其因水土不服而连年亏损，差点破产，进入世界 500 强的理想至今未能实现。
法则 7：因与果在时空上并不紧密相连
上面我提到的那些问题，为什么会发生？很大程度上是因为我们错看了因果关系。我们以为，因和果在时间、空间上是紧密连接的，所以把销量少、贫困、肥胖……都归因于眼前的原因：如果销售达不成目标，就搞促销；如果住房不够，就建更多的房子，如果身体太胖，就少吃一点……
小朋友在玩游戏时，才会在很小的时间和空间内找答案。而有的管理者，也是这样来思考管理问题的。
系统思考时，首先就要抛弃这个倾向，在更大的时间和空间上找因果关系。
法则 8：微小的变革可能产生很大的成果
系统思考的结果并不一定要搞一个大动作，有时候只需要一个小小的关键行动，就可以产生重大、持久的效果，这个小小的关键行动就是高杠杆解。
要找到这个最省力的高杠杆解，其实并不容易。彼得 · 圣吉老师在书中举了个例子——轮船上的辅助舵。辅助舵是舵上的小舵，它的作用是让轮船的舵更容易转动，这样轮船更容易控制方向。
试想一下，假如一艘万吨巨轮在大海中航行，要使它向左转，我们首先想到的可能是，向左推一下它的头。但是以万吨巨轮的重量和速度，那得需要多大的力量才能产生向左转的效果？那么能不能利用杠杆原理，找到一个支点，然后用最省力的方式让船转弯呢？
确实可以，杠杆的支点位于船尾，把轮船的尾部向右推，油轮就能向左转。这时，小小的辅助舵就产生了大大的功效。因为船越大，舵越难转动，越需要辅助舵。
辅助舵遵循的是杠杆原理和流体力学原理，可见要找到这样的高杠杆解并不是随随便便的事。为了找到它，我们需要从系统背后的 " 结构 " 来看，而不是从表面的 " 事件 " 开始，观察变化的全程，不要用静态的视角，做点状思考。
法则 9：鱼与熊掌可以兼得，但需要一个过程
无论是个人选择，还是公司的战略选择，我们往往以为鱼和熊掌不可兼得，以为二者有矛盾，非此即彼。其实不是，如果用系统的观点来看，会发现矛盾并不存在。因为一旦深入观察变化过程，采用 " 动态流程思考 "，我们就能识破静态片段式思考产生的错觉，会看到一幅新的景象。
比如，一座城市，既可以要 " 绿水青山 " 又可以要 " 金山银山 "，生态坏境的改善能够带来居住环境的改善，居住环境的改善增加了城市吸引人才的能力，人才的聚集又带动了产业的创新，产业的创新带来了城市的更大收入，于是，" 绿水青山就是金山银山 "，二者可以兼得，只是需要一个过程。
经济学中的 "马太效应"，也可以证明这一点。
法则 10：不可分割的整体性
彼得 · 圣吉在书中讲了一个古老的故事：三个盲人遇到一头大象，每一个人都被吓得大喊大叫。第一个人，摸到了大象的一只耳朵说：" 这是一个又大又糙的家伙，像块地毯。" 第二个人，摸到了大象的鼻子说：" 我摸到的才是真相，它就是根中间空的管子！" 第三个人，摸到了大象的一支腿说：" 你们说的都不对，它又硬又结实，像一根柱子。"
这三个盲人其实和许多公司里的产品、销售、运营有雷同的地方。因为一个公司里的实际情况往往如此，每个部门各司其职，看不到各部门之间的互动，因此也就不知道大象的全貌。
可以试想一下，如果把大象一分为二，可以得到两头小象吗？当然不能。其实，包括公司，任何一个组织都不可以简单地将其切分为几个独立的部门，否则只会一团乱，从而找不到关键的杠杆解。找不到杠杆解，困难就无法解决，因为杠杆解往往存在于互动中的位置，无法从明显的片段中发现。所以我们经常看到，部门与部门之间，往往只会各扫门前雪，把问题扫给别的部门，甚至互相甩锅。
法则 11：没有绝对的内外
系统是没有绝对的内外之分的，即便是外部原因，也要变成系统内的原因来处理，因为解决之道，往往藏在我们跟 " 敌人 " 的关系当中。
