焦点速读：管理，应界定正确的结果而非步骤
在管理中，确定企业目标，完成目标很重要，至于员工用什么方法解决，则不要探究其过程，领导者不可能事事关心，对于一些细小的事情，可以不用过多干涉，界定正确的结果，然后让员工自行寻找达到结果的途径，这才是领导的目的。
作者：马库斯 · 白金汉，柯特 · 科夫曼
(相关资料图)
编辑：可安
来源：领教工坊（ID：ClecChina），摘编自中国青年出版社书籍《首先，打破一切常规》
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经营者的两难：盯人还是盯业绩？
说实话，优秀经理的处境往往最棘手。他的两大信念使他左右为难。首先，优秀经理认为人的本性难移。他们知道，不能强迫员工用完全相同的方式做一件工作。他们也知道，不可能任意改变每个人的独特风格、需求和动机。
其次，优秀经理认为，公司或组织生存的唯一目的是业绩，即能为内部或外部顾客带来益处的结果。
在他们看来，经理的基本职责不是帮助员工成长，也不是创造一个环境让每一个人感到不凡和特殊。这些是有价值的工作方式，但不是目的。目的在于推动员工创造业绩。而经理应该百分之百地对此负责。
正因为如此，优秀经理不愿意完全向员工放权。让每个人自行其是固然能使团队的所有员工充分实现自我，但团队自身并不一定有效率。
于是他们陷入了两难：一方面，经理必须保持控制，并推动员工创造业绩；另一方面，他的信条告诉他，不能强迫每个人用同一种方式工作。
两难局面有一个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。
这个方案看似简单。但只要你仔细琢磨，就会发现它的威力。
第一，它解决了优秀经理的两难处境。
他的两个基本信条——人与人天生不同和经理必须要求每个员工取得相同业绩——不再相互矛盾了。它们现在一致了。实际上它们相互交织，密不可分。后者使他得以发挥前者。
要使员工创造业绩，他必须界定正确的结果，并紧抓不放。只要他这样做了，只要他设定了统一的结果，他就避免了他深知横竖做不到的事：迫使每个人沿着同一条道路达到目标。统一规定目标使他避免了统一规定途径。
如果一名校长关注学生们的成绩和排名，他就不必浪费时间去检查他们的课程表或课堂秩序。
如果一名饭店经理能够测量前台接待的客户评语和回头客的数量，他就不必监测他们是否严格按照接待守则工作。
如果销售经理能够明确界定对手下销售员的具体要求，他就不必关注他们是否认真填写访客单。
第二，这种方案出奇地有效。
在现实世界里，从 A 点到 B 点的捷径通常并不是一条直线，而始终是一条阻力最小的路线。同样，将才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。
由于盯准正确的结果，优秀销售经理就能抵御诱惑，避免用固定的模式来修正每个人的销售风格。相反，他允许每个人有其独特的销售方式，并协助清除路障，从而顺利达到目标。
如果一名销售员取得定单靠的是良好的客户关系，另一人靠专业知识与关注细节，第三人靠说服，那么优秀销售经理就无须干预——只要他们能完成订单。
第三，这种方案鼓励员工负责。
优秀经理希望每个员工都感到一种压力，一种取得成绩的压力。界定正确的结果可以产生这种压力。通过界定并测量需要达到的结果，优秀经理创造一种环境，使每个员工都能感觉到一种压力带来的兴奋，一种明确目标，跃跃欲试的兴奋。
这种环境可以激励有才干的员工，同时吓走那些 " 在职退休 " 的家伙。同时，这还是一种迫使每个人学习的环境。他／她必须学会根据自身特点来组合工作方式，必须学会怎样应对压力，怎样与人建立信任关系，怎样集中精力，怎样以及何时休息。总之，他必须找到对他阻力最小的路径。
界定正确的结果确实对员工的要求很高，但恐怕没有更好的办法来培养员工的自我意识和独立的工作能力。
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怎样界定正确的结果——三个准则
关注结果是一回事。思考什么结果是正确的结果却是另一回事。那么，你怎样才能界定正确的结果呢？在你的员工可能做的各种事情中，你怎样判断什么是他们应该做的几件事？
当然，如你所料，我们不可能提供步骤分明的解决方案。首先，透过喧闹而倾听海妖的歌声是要有一定才干的。其次，即使你有这种才干——专注的才干和区分的才干——你也一定会按照自己的独特方式去使用它的。
所以，我们能给你的只是从一些世界优秀经理那里获得的几条貌似简单的准则。
1. 什么对你的顾客有利
这是你要问的第一个问题。无论你怎么想，如果顾客觉得某个结果没价值，那它就是没价值。鉴于这是资本主义的基本原理，因而是一条颇为简明的准则。尽管如此，仍有许多公司或许被自身习惯和专长所陶醉，而忘了顾客才是价值的最终裁判。
我们并不是故意与航空公司作对，但它们的确提供了很有说服力的例子。
大部分航空公司都要求乘务员以安全为重。所以机长就会宣布：" 请记住，乘务员的首要职责是保证您的安全。如果除此以外她们还能使您的飞行更愉快，请尽管告诉她们。" 这就是说，乘务员是飞行安全专家，而不是一流的服务员。
安全是压倒一切的。其他的事情，如友善或周到的服务都是可有可无的点缀。
在这个问题上，西南航空公司又一次与众不同。他们的乘务员是任何安全措施的专家，但安全并不是他们工作的目标。乐趣才是他们所追求的。他们热情洋溢的总裁赫布 · 凯莱赫天生就善于体谅乘客的感受。
他认识到，航空旅行难免令人疲劳。他也知道，他不可能消除每一个乘客的恐惧和烦躁。他所能做的是鼓励他的每一位员工尽可能地让每次飞行旅途有乐趣。
正是为了这个目的才有了歌曲、笑话、游戏，所谓 " 把颜色涂出线外 "。凯莱赫的直觉使每个西南航空公司的员工都专注于正确的结果。
这样的直觉固然很有效，但还有一些更实际的方式来帮你从顾客的角度看问题。例如，负责两家汽车销售店的经理艾德里安 · P 每两个月就邀请一些新买主座谈。负责设计和修建主题公园的迪斯尼公司的天才设计师们经常到 " 现场 "，和游客们一起排队，交流，坐过山车。
消费者调查则是一种探寻消费者感受的更先进的方式。如果你有时间和兴趣，你可以设计一项调查，来全方位地了解消费者的经验。为了突出那些最重要的方面，你必须找出对消费者整体满意度、推荐和再购买影响最大的问题。
盖洛普使用这个技巧，已经帮助很多公司找到了对于其消费者来说至关重要的若干情感结果。
一家大型保险公司希望他们的医生对其服务质量负责。这家保险公司这样做出于很多原因，其中之一就是他们想知道为什么不满意的病人往往住院时间长，投诉频繁，而且死亡率高。对于保险公司来说，这些都是十分重要的考虑。
所以，如果他们要求每个医生严格按照一本详细的操作手册行医，也是可以理解的。可是，他们没有采用这一策略。相反，他们请盖洛普调查病人真正看重的是哪些情感结果。
我们发现，如果你觉得医生的医术基本可以信任，那么每次看病时你只看重四件事：
你希望等待时间不超过二十分钟。（" 便捷 "）
你希望有人关心你。不一定是医生，也可以是接待员或护士。总之要有人真心地关心你。（" 伙伴 "）
你希望医生用你能听懂的语言告诉你得了什么病。（" 伙伴 "）
你希望医生告诉你怎样在家里保养以便缓解病情。（" 咨询 "）
如果你对上述所有问题都答 " 是 "，那你就可能当回头客，向别人推荐，而不会频繁投诉或死亡。由于使用这四个情感结果来衡量服务质量，保险公司便能既要求每个医生为服务质量负责，又避免硬性规定具体的行医过程。
2. 什么对公司有利
要确保你为员工界定的结果与公司的现行策略一致。你可能会觉得这是一句大实话。可是在瞬息万变的现代商业社会中，经理们要保持这一点有时是很难的。
这里的关键是要区分使命与策略。一家公司的使命应是持之以恒的，如此，无论员工如何更新换代，都有明确的意义和目标。而公司的策略则是为完成使命所使用的方法。它需要根据商业气候不断改变。
例如，迪斯尼公司的使命始终是通过讲述奇妙的故事来启发人们的想象力。过去迪斯尼一直依靠电影与主题公园这两大策略。
而今，面对越来越激烈的竞争，他们把业务拓宽到游轮、百老汇演出、游戏盘和零售店。正如迪斯尼研发部高级副总裁布兰 · 费伦所言：" 有生命力的公司都必须制定五年计划。但他们必须每年修订这些计划。只有这样公司才能生存。"
虽然这样不断修正策略对公司的健康十分重要，但它增加了经理工作的难度。经理是承上启下的中间人，他们必须向员工解释新的策略，然后将策略转变为明确界定的业绩结果。
这工作往往很简单。例如，你可以告诉销售代表们，鉴于公司的新策略重在扩大市场份额，而不是追求利润，每个人都应以 " 销售额 " 为重，而不是 " 每笔订单的利润率 "。
可是有时候策略的变化非常大，迫使经理要求员工关注不同的结果。举例说，过去，许多高科技公司最有效的策略是技术创新。所以，它们有大笔研发预算、大批衣冠不整却富于创造力的软件设计师，以及放任自流的工作氛围。
但是最近这些高科技公司的策略发生了变化。对于主导市场的大公司来说，规模——使自己的产品成为标准——现在变得比创新更重要了。创新可以从高度专业的小公司买到。
鉴于此，这些大公司需要改变运作模式，确保每个员工全力将公司的新语言、新平台和新产品推向市场。这就要求这些公司的经理们重新界定结果和成功。例如，用户的数量现在就比人均收入更重要了。
当然，有时候策略转变实在太大，以至于无论你如何明确界定新的结果，你的员工都无法达标。
在这种情况下，你是无法给员工们换脑的，就像高科技公司试图把软件设计师变为营销人员，银行试图让出纳去做销售一样徒劳无功。
你能做的只是在新策略的框架内尽量寻找适合他们才干的职位。如果实在找不到，你就别无选择，只能请这些职员另谋高就了。
3. 什么对个人有利
丹尼斯 · 罗德曼基本上可以说是篮球史上的篮板王。此外，他肯定算得上最荒诞离奇的运动员。他的头发每星期都变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测。你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？
在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，芝加哥公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了 1997 — 1998 赛季，俱乐部改变了策略。在权衡了罗德曼的才干与所惹的事端之后，俱乐部与他签了一份目标非常明确的合同。
这份合同是 NBA 历史上最具激励成分的合同。罗德曼的底薪为四百五十万美元。如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万美元的进项。如果他第七次获得 " 篮板王 " 的称号，他可以再得五十万美元。如果助攻超过失球，他将再得十万美元。
虽然这个例子开的是天价，可是这个概念适用于每个员工：识别一个人的优势；界定能充分发挥其优势的结果；找到一种方式来计算和评估这些结果；然后放手让员工去干。
这种方式使罗德曼和芝加哥公牛队都获得了成功。赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因违纪而缺赛。他第七次摘得了 " 篮板王 " 的桂冠。他完成了 230 次助攻，仅失 147 个球。而公牛队获得了冠军。
当然，如果你有大群员工都做同样的工作，要使结果适合于每一个员工是很难的。但如果你的团队人数较少，而且才干各不相同，那么你在界定正确的结果时就必须考虑到每个人的独特才干。明尼苏达海盗队的铁腕教练巴德 · 格兰特这样总结道：
你不能空想一个打法，然后让球员一一对号入座。无论你的比赛计划多么周密，如果你不知道球员擅长的打法，这个计划就是废纸。当我规划阵容和打法时，我总是先考虑球员，然后再想打法。
界定正确的结果时，优秀经理的做法是相同的：他们先考虑球员，然后规划打法。（全文完）
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