阿里张勇：没有竞争的团队不是好团队，没有杀性的领导不是好领导

作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓 " 排兵布阵 " 在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。组织设计不是 HR 的工作，而是业务一号位的首要工作。HR 一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的 Leader，充满着无穷的奥妙。

(资料图片仅供参考)

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没有杀性的 leader 不是一个好 leader

没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的 leader（领导者）不是一个好 leader。

我在看阿里的管理者 360 评测结果，上级、平级、下级，各个维度的反馈和评估。看的视角跟别人不太一样，我专看那些分数特别高的业务主将。我在想他要干这个业务，他怎么能让所有人都满意？

我的观点，作为业务一号位的人，没有棱角、没有要性，甚至没有一点 ego，是做不好业务一号位的。平心静气，什么都可以，来者不惧，都可以合作，你没有自己的观点，没有自己的主张，没有自己的取舍，不想建功立业，怎么做得好一号位，肯定做不好。

" 我有的时候跟团队会讨论，也会有人跟我说，逍遥子，你看下面这件事有点乱，这两个团队干的是一件事情，你能不能把它整一整。"

我经常的反应是，谁说一件事情只能一个团队干？如果一件事情只有一个团队干，我怎么知道他干得足够好呢，没有比较就没有差距，更何况我们做的很多事情是没有标准答案的。

当然你能够用两支团队同时干一件事情，你要扛得住这个成本。如果能扛住这个成本，有的时候带来一些变化是好事情。

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业务 1 号位要有杀伐决断、

影响力和气质

作为业务一号位，他的观点、杀伐决断，他的影响力和气质很关键。有些东西是天生的，只不过需要被激发。到那个位置上，你自然调动所有潜能去做一件事。

一号位需要的特质是决断和担当，这非常重要。因为我们面对高度的不确定性。一个好的领导者，一定不是一个 manager。一个好的领导者的特质，我把它总结为三句话，都跟担当有关系——

第一，就是敢做别人不敢做的决定。

第二，承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任。

第三，就是搞定团队搞定不了的资源。

第三点特别体现我的特色。前面两个大家都容易想，肯定要做决定，肯定要担责任，但如果只有这两个，你不帮团队解决一些实际问题也没用，你讲得很好，我们必须干这个，责任我来担。但怎么干，要有条件，要有技术资源，人的资源，钱的资源。所以你要搞定一些资源，这是必须的。最终永远缺的是资源。

反过来，如果跟团队有共同的战斗、共同的经历、共同的体验，才能看出在团队眼中，这个人只是你的老板还是你的老大。我认为，老大是正向的描述，如果一个大组织里面，一个团队里面没有老大的感觉，这个团队没有真正的凝聚力。老板是任命的，老大是发自团队内心的。

这个过程要靠共同战斗经历，荣辱与共、彼此担当，甚至为团队承担一些东西。我经常问自己，到底大家认我这个人，还是认我的官衔？人要有自知之明，我当然希望认我这个人。我也理解过程中，如果没有亲密接触、没有共同经历战斗，可能认的就是官衔。但一个组织要健康发展，就要能荣辱与共，共同战斗，成为战友。

我以前经常跟团队讲，没有一起打过仗的只能叫同事，不能叫战友，一起打过仗就是战友，你才会知道，要死的心是什么，一起共同在海底淹死之前求生，彼此拉，也拉不住谁，都要往下沉的感觉，这是生死与共的感觉，这是一个企业最宝贵的。一个企业真的成功，所谓敢于把后背交给对方、敢于互相信任，无条件支持，就来自这种胜过同事的感觉。

阿里的新六脉神剑，不是传承，是寻找共鸣，找到同路人。每个人心里都有这样一部分，你能把他激发出来，原来大家都信这个，都觉得这样世界会更美好，为什么我们不一起努力一下？这才是真正把文化和业务融在一起，只有这样才能走向一个更健康的组织。

3

" 用人做事 "，而不是 " 做事用人 "

2012 年双 11 前夜，马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边，他说逍遥子，你现在是 " 做事用人 "，但你要走向 " 用人做事 "。" 做事用人 " 就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。

比如说口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他，还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。

什么叫从 " 做事用人 " 到 " 用人做事 "？做事用人是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干，相信很多人还在这个阶段。越往后走，会接触到 " 用人做事 "，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

技术是专业人员，BD 是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。走向一个团队主管，一个 Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情，而不是说别人交给你 20 人，就是 20 人。你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。

我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。

另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。

有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长，因为经常你想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。

组织调整不只是集团层面的调整，也不只是大的 BG 层面的调整，每个人都在运营一个组织，不同只是这个组织到底是由两万人组成、2000 个人、200 个人、还是 20 人组成。大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就是从一个主管走向一个 Leader 最重要的变化。

这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会 work，而且这个人适合做这个事情，这就是 " 做事用人 "。

另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了，我找 " 做事用人 " 的人还容易找，我找 " 用人做事 " 的人，我哪儿去找。这就涉及到下面要讲的，如果这样，永远没有现成的人。

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领导者要善于 " 从后排把人往前拔 "

十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么？你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个 CEO。

这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。

晋升、绩效体系、Review 这些问题，从 M3 升到 M4、M4 升到 M5、M5 升到 M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适，但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。

在这之中，第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底 " 做事用人 " 还是 " 用人做事 "。第三，人从哪儿来。

这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来。人不够，必须后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。

这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放高考一样，第一届 1977 年开始，到 1997 年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。

5

要有不拘一格降人才的思考

今天大家是 " 用人 " 当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点 " 不拘一格降人才 " 的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。

今天大家也要开始思考，你怎么去培养你下面的同事，如果你是 M4，你怎么样让 M3 的人长起来，你多几个 M3，多几个 M4。一个 M4 能够管住四个 M4，你不到 M5 才怪呢。当然这很难，比较接地气的说法，只要这个老板是 M4，其他 M4 都不愿意来了，为什么？老板是 M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个 M4 听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是 M4 了，起码 M5 了。

之所以要进行组织架构调整：

第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。

今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。

什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。

在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩，做了一个平台。

如果我们今天 " 言必称平台 "，基本上做不成，为什么？你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。

第二，作为战略重要性业务，必须 " 升格建制 "。

对于一些相对年轻的 Leader 来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。

所以今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。

6

任何商业设计模式创新

必须进行自上而下的组织设计

今天只有在相对纯粹的用户领域的产品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商业设计的模式创新上面，在 0 到 0.5，0 到 1 的基础上，完成最后 1 到 100，必须进行组织设计。

只有在用户产品侧，存在很多可能，我们要进行自下而上的创新。但在其它领域，非常重要的一点，从 0 到 1 要进行自下而上的创新。没有 0 到 1 的创新，那就是富二代创业。

历史上发生过很多这样的例子，我们有个非常前沿的想法，觉得是未来方向。但不是坚信这个方向的人去做，我们只是安排了一个团队去做，到底是他信还是那个做的团队信。

今天趁这个机会希望大家提醒自己，提醒你们的团队和周围的同事，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的 KPI 肯定不行。我知道大家都关心 KPI，我们团队也有 KPI，大家都说结果导向、KPI 导向，KPI 导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个 DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。

我们很容易在一个具体的事情上想目标，比如有同学会说，我今年的 KPI 是 DAU，我的目标是 GMV，我们不惜一切代价搞到这个数字。但我们忘掉了这个数字背后的本源，为什么要设这么一个东西。组织要把它串起来讲，在整个目标设计上讲。

第一，要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。

第二，云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。阿里巴巴的云应该成为数字经济时代的云。我们的使命，是在数字经济时代，让天下没有难做的生意。怎么真正做到这点，靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必须从大家现在熟悉的 AAS 层的物理基础设施，走向更丰富的产品矩阵，走向 PAAS，在某些领域走向零售云。零售云是 SAAS，是 SAAS 到 PAAS 到 AAS 的一体化方案、一体化服务。

不瞒大家说，作为集团 CEO，我每年问自己两个问题，第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是 " 找 "，不是 " 招 "。第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。

也许今年还很不起眼，还没法跟阿里妈妈、淘宝比，但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。我们必须为未来准备新一代的领导者，为未来准备新业务。

过年是自我总结的时间，我就琢磨去年我干了什么，还要想想，现在集团还需要哪方面的人，还有哪些重要赛道是空的，数万亿级别的赛道还是有很多的，关键这些赛道如何能在经济体里融为一体，形成一个真正的业务矩阵，而不是几个独立的山头。（本文完）

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