一家公司最大的灾难，是组织和业务的错位
公司要发展，靠的是两个轮子：一个是业务，一个是组织。
(资料图片)
很多老板往往很重视业务的轮子，却忽视了组织的轮子。如果组织的轮子，一直跟不上业务的轮子，车子就会散架，增长也是不可持续的。
一家公司最大的灾难，是组织和业务的错位。
为什么这么说？今天讲讲这个话题。
01
组织和业务错位的几种情形
第一种，组织能力，跟不上业务的发展。
一些快速发展的公司，老板们的注意力往往只集中在如何做增长层面，比如怎么来制定增长策略，怎么来拆解目标，怎么来制定流程，如何让员工实现目标，等等，而忽略了组织能力的提升，忽略了去做组织创新，去发展隐性的增长曲线。
但是，当你的组织能力跟不上时，业务增长也是不可持续的，企业也终究会走向衰落，乃至死亡。
给大家讲个故事：几年前，酵母曾经服务过一个客户，它是行业内的龙头企业，拥有 1000 多家门店，中后台上千人，一年交易额近百亿元，年利润数亿元，发展势头非常的迅猛。
但是，就是这样一个优秀的企业，在找到我们之前的两年里，也出现了业务连续下滑、年净利润下降了 50% 的状况。
这家企业出现了什么问题？
通过诊断，我们发现这家企业的组织、管理都存在着很大的问题，即公司的组织能力，完全跟不上业务增长的速度。
当时，该企业从上到下，从老板到管理层，再到基层员工，从一线业务人员再到中后台服务人员，几乎都处于一种抱怨状态。
老板抱怨管理层呆板、思维僵化，没有创造力，每年投入那么多钱，利润分红几个亿，但公司业绩不增反降；
管理层抱怨团队精神涣散，工作气氛消极，员工没活力，不自驱，拿不到业务结果；
而员工抱怨公司氛围太压抑，活太多，事太杂，每个人就像是流水线的工人，一刻也不能得闲。
你看，组织的问题，最终直接影响到业务层面上。
第二种，业务发展，无法匹配组织架构的设计。
有一些公司，在做组织架构设计时，往往会参考大公司先进的组织架构，而不是从业务需求出发，这就导致组织架构的设计不合理。
比如，有些创业的公司，业务还没做好呢，就先开始参考国内外大厂，设计自己的组织架构。什么战略部、市场部、运营部、财务部、人事部等一大堆部门，组织的架构好几个层级，层层汇报，极其臃肿。
其实，一家刚开始创业的公司，在市场上立足未稳，是不需要做太复杂的架构设计的。因为这个时候，你最重要的是生存，所以你要打造高效敏捷的扁平化的组织，层级不要太多，从决策层到业务前线，再到触达消费者，中间不要超过两层架构。业务一把手能够直接触达客户，每个人都是销售，只有这样，你才能活下来。
以上就是两种最常见的组织和业务错位的现象。
02
如何避免组织和业务的错位？
如果组织和业务出现错位，那公司也会出现大问题。
如何避免组织和业务的错位？有两个建议：
1、做好组织诊断。
每家企业都有自己的生命发展周期，大致可分为创业初期、快速扩张期、成熟期和鼎盛期四个阶段。
每个阶段的企业在治理结构、人才梯队、文化体系等方面都存在一些组织共性。你需要根据公司的实际情况，做好组织诊断。
▌第一个阶段：创业初期（从 0 到 1）
治理结构方面，处于这一阶段的公司，架构往往都是扁平的，即老板与业务一线中间的汇报关系不超过两层。" 敏捷 "是这一阶段的组织关键词。
人才梯队方面，这一阶段选拔比培养更重要。组建创业班子，最重要的就是选对人。人对了，事就成了。
文化体系方面，" 生存 " 是核心。所谓 " 生存文化 " 就是创业第一天的文化，比如把客户放在很重要的位置。
创业初期的组织特性可以用两个词来形容：大浪淘沙、剩者为王。坚持做正确的事情，管好团队，管好现金流，剩下的就可能是你。
▌第二个阶段：快速扩张期
这一阶段，组织发展的关键词是" 稳定 "，在混乱中建体系，从无序到有序。
治理结构方面，需要建立稳定的架构。外部要应对千变万化的业务状况，如果内部组织架构也十分紊乱，也许风一吹公司就倒了。
人才梯队和文化体系方面，搭建培养体系和继任者计划、建立传承文化十分重要。
▌第三个阶段：成熟期
成熟期的组织关键词是" 变革 "和" 升级 "，需要实现的是破局。
要破局，你就要建立变革架构和变革文化，在人才梯队方面需要引入更高业态的 " 外星人 " 来完成组织结构的变迁。
▌第四个阶段：鼎盛期
鼎盛期的企业一般已经做到行业或区域的龙头。这一时期，组织关键词是" 跨界 "和" 无边界 "。
治理结构方面，你要建立的往往是生态型架构，否则你的客户很可能会被其他企业吞噬。
人才梯队方面，可以用 " 平凡人做非凡事、非凡人做非凡事 " 来形容。当企业发展到行业龙头之后，必须通过一套培养系统把下属变成非凡人，否则无法承接公司未来的发展。
文化体系方面，组织需要的是一套包容的文化，求大同存小异。
2、解决组织建设的实际难题。
做好组织诊断后，下一步，你要去解决组织建设中的实际难题。
组织建设难在何处？难在组织系统往往会存在4 大断裂：
第一个，个人梦想与组织使命的断裂。老板想要的和员工想要的不一样，所以驱动员工很难。
第二个，事与人的断裂。绝大部分管理者关心业务不关心人。在管理者设置业务目标的时候，大多数只有销售额，根本不涉及业务过程。
第三个，局部和整体断裂。 因为在做整体战略的时候流程出了问题，各个部门老总的战略加起来并不是董事长的战略。
第四个，现在和未来断裂。企业没有围绕未来 3 年的业务变化和战略预判来培养人才。
那么，如何解决四大断裂？你需要建立一套组织系统能够跟上业务发展的体系。
酵母天地图就是一个很好的工具。从这张天地图我们可以导出企业使命愿景价值观的重要性，导出集团战略和子战略怎么制定，战略怎么变成目标，目标怎么变成执行体系，执行体系怎样落地，中台体系该怎么搭建等等一系列的设计。
天地图分头部、腰部和腿部三个部分。
头部，即使命、愿景、价值观。使命，是我们存在的价值；愿景，是我们要去的远方；价值观，即文化。
腰部，包括业务、组织、资本三大模块。支撑整个企业营运系统，同时也起着上下联结的作用，向上承载企业的使命、愿景，向下又衍生出了腿部。
腿部的执行系统是企业的 " 地基 "，决定了企业当下每一步走得是否扎实。人才的选用育留、业务目标的落地执行、业务营运的保障机制、财务的风控与合规等都是一家企业腿部力量的体现，腿部的执行系统越强大，企业的底盘就越稳健。
这就是酵母的天地图。这张图在多数公司都能够落地，构建完成基本要花三年时间。组织上的事情快不来，但你可以根据自己的优先级决定每一年要做什么。
最后，一家企业的问题，永远一半是业务，一半是组织。如何做好业务？如何建好组织？如何用好天地图打天下？这些你都能在酵母组织创新大课中找到答案。
2 月 15 日，第 18 期组织创新大课已经开始了。如果你想学习新一期的组织创新大课，可点击下方图片了解。
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