要增长，就要用好“关键少数人”_环球简讯

内容来源：2023 年 4 月 21 日，中国企业培训与发展年会暨教育培训博览会上主题演讲。

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分享嘉宾：丁晖，改进咨询联合创始人兼 CEO、《管理的逻辑》作者。

责编 | 少将

第 7443篇深度好文：5104 字 | 13 分钟阅读

组织管理

为什么有的企业业绩增长上不去？

这和我们的组织以及组织里的人有关系。

比如说：

1. 干部进公司之前头头是道，进公司之后莫名其妙；

2. 转型方向没有底，达成共识有难度；

3. 企业领导长期规划没有系统，短期推进忙救火；

4. 看别人都是问题，看自己满心委屈；

5. 任务分解没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳；

6. 销售提成高底薪消耗企业，高提成培育诸侯；

7. 年终奖金公司分配没有数，部门分配大锅饭；

8. 过程管理没有数据拍脑袋，没有计划靠命令；

9. 目标的制定部门不得已接受，内心不保证完成。

大家看看这些症状，你们公司有吗？如果全中，恭喜你来对地方了。

我们说，推动企业业绩增长的，是那些 " 关键少数人 "。如何用绩效改进技术来优化我们的组织，去升级关键少数人的认知能力工具与方法，从而消除这些症状，是今天我要分享的主要内容。

一、培训人要建立专业自信

在座的都是从事培训的专业人士，我经常会问大家一个问题：培训任务是一个服务职能，还是一个管控职能？

大多数人都认为是服务职能，这恰巧就是培训做不好的原因。当培训变成服务的时候，这个就很被动。

所以，我们一定把培训从服务职能变成管控职能，这就要求我们找到培训的标准、逻辑和结构。

在面对新事情的时候，我们要帮助老板和业务负责人迅速建立起事情的标准和逻辑，形成岗位标准和人的能力标准，然后进行针对性训练。

这个训练的过程不是开玩笑，不是你想要就要，而是有一套严格的管控体系，是所有人都必须遵守的。

因为这个逻辑想不清楚，后面做再多的事情南辕北辙，方向错了！我们很容易在错误的道路上干得很卖力、干得很充实、干得很专业、可是结果没有用。

所以人力资源、人才发展的伙伴们，我们内心一定要拥有一颗管控的心。

我们今天可以服务，服务的目的就是采集业务标准。但未来我们一定要带着标准，帮助老大们进行有效的管控，提升效率、减少损失、增加效益。

我们人才发展的职能与岗位，之所以比较软，是因为软在缺乏业务标准上。

当然，从内心深处说，我们都缺乏一种专业自信。

我们经常说，我们人力资源都不太懂业务，这句话大家不要讲。如果我们不懂业务，我们真的连对话的勇气都没有。

我要给大家增加勇气：不要认为我们不懂业务，即使业务老大也不见得懂业务，他们很多时候的 " 懂 " 也都是基于一种经验、一种感觉，只是做得比较多而已。你让他把新业务的业务逻辑画出来，他也不见得一定画得出来。

所以说，专业自信应该是我们从业者未来最为重要的事情。我相信每一个人都是从不专业到专业，我相信每一个人靠时间、靠坚持，都能在某个领域当中越做越好。

所以，人才发展领域的同仁，我们一定要建立起专业自信，面对所有的专业老大，我们一定要敢于讲话，敢于大声讲话，甚至有时候要以死抗争。

吃专业饭的人，就要有自己鲜明的专业主张和专业观点。

二、脑力劳动者把自己

干成了体力劳动者

围绕关键的少数人，我提出两个基本概念：一是脑力劳动者，二是体力劳动者。

企业里大量都是体力劳动者。体力劳动者，指的就是按照相应的标准付出体力，获取计件或者计时工资报酬的人。

什么是脑力劳动者？就是要靠思考、创意、创新、靠设计、规划、靠整合内外部资源，帮助组织获得持续增量价值的人。

脑力劳动者是人力资本、体力劳动者是人力资源，资源是会消耗的。随着年龄越来越大，精力、体力跟不上，但是脑力劳动者越往后，它的价值会越高。

什么人是脑力劳动者？领导层、管理层、专业岗位……

可是我们现在遇到比较大的麻烦是，脑力劳动者硬生生把自己干成了体力劳动者。当脑力劳动者干着体力劳动者工作的时候，他所创造的价值，还不如搬砖头的体力劳动者。

随着技术的发展，体力劳动者的评价越来越精准，而脑力劳动者的管理成了一大难题。

围绕脑力劳动者，我们要展开系统性思考。

组织就像人一样，组织的高层相当于人的大脑，负责思考。组织的基层相当于人的手脚，负责行动；中层相当于脊柱和中枢神经系统。

人和动物有两大区别，都和脊柱有关。人可以直立行走，可以使用工具，是因为大脑的指令，通过脊柱周边的神经系统，传递到手脚。

一个人如果脊柱受伤会出现什么症状？瘫痪或者半身不遂。

一个瘫痪的患者大脑清楚吗？大脑清楚，可是手脚不听使唤。尤其是在复杂、多变的环境中，需要组织去做复杂动作的时候，组织串联就会出现麻烦。

所以，我们特别强调：高层、中层、基层之间的良性互动。

高层管 " 该不该 "：关注的是战略和价值观；

中层管 " 好不好 "：关注的是流程和标准；

基层管 " 干不干 "：关注的计划和行动。

我们太多组织是，高层天天在抓 " 好不好 " 的事。于是，中层干部就说老大我马上去处理，一头钻进了具体的事务性工作当中去。

然后就产生了一批没事干的基层员工，经常聚在一块讨论 " 该不该 " 的问题。

这是典型的错位，中国有句古话叫：君子务本，本立而道生，这个本就是指本位和本分，这个道就是规律和路径。

当一个组织中各层级的人都失去了本位、本分和本心的时候，我们所有的思想和动作都变形了。

这跟人没关系，人是环境的东西。一旦这个组织形成的这种氛围，谁进来都会被它影响。

三、想清楚关系，比什么都重要

因此，从组织绩效改革的角度来说，我们就要去优化组织，优化组织的目的是让每一个人都能有效地自我管理、团队管理和业务管理。其中核心是自我管理。

我们提出五个关键动作：想、说、写、做、要。

1. 想清楚关系

2. 说清楚事实

3. 写清楚计划

4. 做清楚过程

5. 要清楚结果

最重要的是第几个？当然是第一个，想清楚各种关系比什么都重要。

什么叫想清楚关系？比如说，我们的业务战略要落地，很多公司都会围绕新业务、新市场、新产品上市展开战略解码、战略落地。

如果请大家去做一个头脑风暴，你们觉得战略落地跟哪些关键词有关？我相信每一个人都会讲很一堆词。

可这些词语，大量的都是碎片的信息认知，不是知识结构。知识是有用的、结构化的信息。

我们最起码要掌握有结构的知识，然后我们要升级为逻辑。没有逻辑，知识越多，越容易成为我们的负担。

很多人学了很多东西，可是用不起来。特别是老大，天不怕地不怕，就怕老大有文化，老大东学一点西学一点，没有逻辑串联，他们会回来乱折腾。

所以，我们要从信息掌握到知识结构的建立，再到逻辑的创建。这是我们做人做事的底层认知、底层原则。

原则能告诉我们什么是对，什么是错，并且要把个人原则上升为团队原则和组织原则，组织遇到这个事情，大家都知道这样做是对的，那样做是不对的。

举例，我们大量的培训需求调研，也许方向就错了，不是调查培训需求，而是要调查业务需求，不是去找能力的差距，而是去找业务的差距。

我们天天在分析问题、搞头脑风暴、搞共创，我们做了很多形式主义。可是找到几个问题是正确答案？

同一批人，上午研讨的问题和下午研讨的问题，也许答案会不一样，老大在现场和老大不在现场，也许答案也是不一样的。

所以，我们要相信光明是正常的，因为有了阻挡才有了阴暗。我们要相信健康是正常的，因为有了不正常的行为、习惯才让人体变得不健康。

我们要相信一个组织，它既然是有价值的，赚钱是正常，之所以亏钱，一定是过程当中某些思维和行为出问题了。

所以，我们与其穷其一生去找问题、找偏差、找错误、找原因，还不如回头去想一想，我们该做的事情。

我们有一档节目叫国际培训大咖 50 谈，其中我跟顾老师访谈了 " 培训需求评估之父 " 罗杰 · 考夫曼，他已经 91 岁的高龄了。我们在访谈临近结束时，问他：如果时光重来，您做出什么样的选择？

这个 91 岁、从业 71 年的老者在连线的另一端沉默了 10 秒钟，他缓缓说出：" 如果时光重来，我将选择用更多的时间做我该做的事情，而选择更少的时间去和别人 PK。"

听完这句充满智慧的话，我很感动。我们在被竞争对手影响，被客户的需求所影响，被员工的行为所影响，可我们想过自己该做什么事情吗？

我很幸运的是，改进在 15、16 年前就知道，我们该做的是方法论、模型。我们不会去满足客户短期的需求。

当我们坚定不移做这件事情的事情，一切都有了方向，我不会再迷茫，不会再被短期的困难所打倒。

四、一个正常的组织应该是什么样？

一个正常、充满活力、持续变革的组织应该是什么样？

1. 战略背后是价值观

价值观背后是做人的哲学和做事的科学持续的沉淀。战略决定了核心团队。

人以群分，物以类聚，同一个方向会吸引一批志同道合的人。一群人长期干一件事情，没有干不好的，一定会沉淀技术。

2. 技术支撑我们的运营效率

什么叫技术？就是最佳路径，用工具方法固化僵化再优化形成的持续复制的体系。

所以不仅仅是产品技术，也不仅仅是 IT 技术，所有的部门与职能都要强调技术，都要找到最佳路径，从而形成整体组织效率最大化、风险最小化。

什么是运营效率？就是能说了算，有答案的人有运营效率。

未来我们去做人才发展项目和绩效改进项目，再要靠包装数据，去获得业务老大的短期鸦片式的满足感，很快会过去。

因为最终都要跟财务挂钩。老大们只要连续问你几个问题，也许你就被打回原形，他会问：

1）你为什么这样做？这样做背后的理由是什么？

2）你做了哪些调研和测试？

3）这是不是最佳策略？

4）人的能力和策略之间的关联关系是什么？

5）怎么证明这事是你干出来的？还跟其他哪些因素有关？

未来的项目评审会越来越专业，所以运营效率就是来自核心技术，有答案的人就会有效率。

3. 效率支撑客户满意

客户的满意是来自信任以及承诺与交付之间的一致化。效率会影响到新老客户的关系，从而影响到我们的成本。

沉默成本影响到我们的定价，定价将影响我们的销量，影响我们的产量，产量影响到我们的产能和固定资产的利用率，从而影响整体组织的利润。

如果我们在企业当中，老大、副总、总监到部门经理，甚至到一些专业岗位，没有这样的系统认知，每个人都在干什么？

我们太多时间在相互说服。

所谓的跨部门沟通难，就是因为大家都没有站在一个系统、整体的角度去思考：我们是谁？我们服务的客户是谁？我们的供应商是谁？我们有什么生意？我们能创造什么好的价值？我们怎么共同去赚钱？共同去分钱？

没有这些底层逻辑，光要靠沟通技巧，那解决不了问题。

真正解决问题就是从结构上去建立生意模式，这就包括价值创造、价值评估、价值分配，这里头还包括：短期设计，中期设计，长期设计，要吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的，谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足谋一时。

关键少数人的大脑中，如果没有一个结构帮助他去做组织的设计、绩效的设计、岗位的设计，很多时候就是在乱思考。

4. 创新业务需要承诺机制

所以围绕人和事情之间，创新的业务需要关键人，成熟的业务需要事情的逻辑和标准，关键人如何做好创新业务，我们需要建立一种承诺机制，围绕关键任务去支撑我们业绩的达成。

但是创新必须是手段，一个公司如果长期保持创新的状态，它是以烧钱为代价的，是不赚钱的，所以要变得可复制。

可复制就得有自己的逻辑、自己的标准。

一个组织要成长要发展，必须要有标准，所有人和事情之间的融合，从而形成：左一半叫战略解码，右一半叫绩效改进，贯穿左右两端的是组织设计，这构成了企业战略落地的全景图。

五、打造企业内部的奋斗者联盟

未来，如果要在企业里建关键少数人绩效改进中心，应该怎么建？

我们提出一个概念叫 " 奋斗者联盟 "，因为关键少数人不仅仅是能力，更重要的是机制。

到底是先有战略，还是先有关键团队？很多人说先战略才有关键团队，如果先有战略，再有关键团队，那说明战略很可能是老板一个人的战略，不是整个团队的战略。

所以，整个团队先要把机制锁定，机制就是价值创造、价值分配。

所以，奋斗者联盟的底层逻辑，就是一个价值创造与分配的逻辑。

无论是一个 BU，或者是一个部门，我们都要有奋斗者的逻辑。脑力劳动者如果没有奋斗精神和奋斗原则，就废了。

围绕奋斗者联盟，总经理 + 核心管理团队应该在企业内部创立绩效改进中心。每年都要发起不同的绩效改进项目。

项目是手段，目的是融合少数关键人的思路，这个思路体现在战略设计、年度经营目标计划、月度经营分析会，数据的偏差的分析，关键策略和关键行动计划的制定等等上面。

这条线要把关键少数人的思路打磨得更加有效，做任何事情要用逻辑、原则、工具来表达，这就是一个格式化的过程。

通过高层中层和基层，形成一体化的组织体系，从而统一思想、统一逻辑、统一工具、统一方法。

如果需要我们，我们会协助大家建立企业里的绩效改进中心。让我们一起为中国的管理理论、管理实践和管理案例的发展，共同努力，谢谢大家！

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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