新动态：东方甄选发 7.75 亿红包：会激励，才能留人又留心

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商业思维

东方甄选发了 400 万的 " 大红包 "。

4 月 11 日晚，东方甄选出了一个公告，向 154 名高管和员工授出 3045.9 万奖励股。

按照当天的股价计算，本次股份奖励总价值约为 7.75 亿元人民币。

154 人中，只有 3 名集团高管——孙东旭、俞敏洪和尹强。其他 151 名均是东方甄选的雇员，他们将获得总价值约 7.4 亿港元的股份。平均下来，每位员工获得的股份，价值约为 427 万元人民币。

公开资料显示，东方甄选最新员工数为 1670 人，此次获得股份奖励的人数，占公司总人数的近 10%。

激励计划是在情理之中，但是这么大手笔，在意料之外。

更让人意外的是，东方甄选没有采用 " 购股权 " 方式进行激励，而是直接授出股份奖励。这意味着，参与者等于直接领到了东方甄选派发的 400 多万 " 大红包 "。

这件事，又给其他公司做了一个 " 学习范本 "。公司赚了钱，一定及时给员工分钱。分钱既肯定了员工过去的成绩，又赚到了当下他们的心，还对以后的工作起到了激励作用。

而且这次的激励，东方甄选还用好了，好在哪里？好在 " 大红包 " 足够分量，超出了很多人的预期，为什么要超预期？因为奖励只有超出预期，才能给员工 " 惊喜 "，惊喜感才是员工得到激励的核心。

东方甄选这次激励计划，不仅做得对，还做得好。今天就通过件事，和大家一起聊聊公司如何正确激励员工。

一、会激励的公司，发展不会很差

1. 会激励，才能留住人才、吸引人才

东方甄选 " 潜行半年乏人问，一朝爆红天下知 "。爆火后，很多人怀疑公司留不住董宇辉以及其他的核心主播。主播们带火了东方甄选的直播间，让股价起死回生，创造了巨大收益，而当时公司没有给出相应的奖励。

付出和收获不等，公司很难留住人才。

激励计划的落地，给东方甄选的主播们，吃了一颗 " 定心丸 "。

员工创造了价值，被公司看到，然后得到回报，再创造价值，被看到，再得到回报 ...... 这是一个很简单的正向循环，一旦员工感受到公司的诚意，就不会离开公司。

不仅不离开，还会吸引其他优秀人才加入。

直播电商业务已经成了新东方的主要收入来源，而且还在加速发展中，现在正是用人的时候，东方甄选这次的大手笔，毫无疑问会吸引更多的电商人才加入。

其实新东方在薪资激励方面，一直做得很好。

不仅现在的东方甄选，之前教培业务发展比较好的时候，新东方老师们的工资普遍比外界都要高，而且还能受到尊重，因此吸引了很多人才加入，新东方也慢慢发展壮大。后来这些人离开新东方，也做出了自己的成绩，比如罗永浩、李笑来、陈向东等等。

为什么做激励？因为激励才能留住人才，吸引人才。人才，是公司的核心资产之一。很多时候，人用对了，事就成了。

2. 激励，最能体现公司的价值观

激励，不仅是留住人才的一项基础工作，还是最能体现组织价值观的一项工作。

信达证券在研报中表示，东方甄选新的股权激励计划，既能吸引新鲜血液加入，挽留核心人才，鼓励员工和相关合作方为公司持续贡献价值，也向外界展示了公司留住人才的实力和决心，增强投资者信心。

对人才，给予相匹配的奖励，是一件正确的事，也是一家公司最正确的价值观之一。在这上面做得很好的，还有小米。

2021 年 7 月，短短几天，小米宣布了两次激励。第一批激励，给 3904 名小米员工分出了 7000 多万股股票，人均 39 万，而且完全不需要员工折价购买，真金白银地送股票。

第二次激励，向 122 位核心员工奖励 1.1965 亿股小米股票，人均 2400 万元，为十年长期激励。

两次 " 大红包 "，基本覆盖了小米最顶尖人才，比如优秀工程师、拿了年度技术大奖的牛人、核心管理者、创业计划入选人员等，下了大血本。

" 爱惜人才 "、" 激励丰厚 " 的标签，已经牢牢贴在了老板雷军和小米这家公司身上。从这些标签，你就不难看出这是一家价值观正确的公司。价值观正，才能收获好口碑。

激励如此重要，那公司要如何激励员工呢？

二、物质激励：如何科学分钱？

分钱对于每一个企业来说，都不是一件容易的事。能否科学分钱，关乎于一个企业能否健康持续地发展。

1. 合理设计工资

发工资是所有企业在管理过程中会遇到的问题。管理者们遇到的最大难题是，什么样的薪酬结构能够激励员工，提高员工的积极性。

大部分公司薪酬结构制定得都不合理、过于僵化。固定薪资 + 绩效奖金的方式，80% 是固定薪资，其他部分是绩效提成。

这样做法的后果就是，员工之间的差距拉不开、平均化，就无法达到激励员工的效果。

那薪资结构该如何调整？

① 定岗定级

定岗定级是指要基于企业的组织架构梳理岗位。即对每个岗位进行评价、排序、与外部对标，然后为每个岗位制定职级，最终确定岗位的重量。

简单来说就是，如果一个员工匹配到一个职位，那么首先要确定这个员工的职位所对应的职级，然后通过职级就能够确定这位员工应该获得的薪酬。

这样做的好处就是，如果发生岗位变动，可以根据职级进行调整。

比如说，一个销售想要转到研发部门，那么他在销售部门如果是 18 级，那么转到研发部门后也是 18 级。

② 以级定薪

工资是解决什么问题的？解决员工的生活保障，也就是说要满足员工的吃穿住行所需要的费用。

前面的定岗定级已经把各个岗位定好级别，现在就要把每一级的薪酬制定下来。

首先，选择几个标杆岗位或者画像，找到对应级别，确定好员工画像。比如说，14 级、16 级、18 级的员工画像分别是什么？

中小企业，对职级的划分可能没有这么细，即使是一个粗略的划分，也好过没有。

其次，了解他们在当地的基本生活保障是多少。我们要把员工 80% 的固定薪资能够覆盖衣食住行的成本。

以一个深圳的 25 岁本科毕业生为例，通过他每个月的基本生活费用计算出他的工资收入。

租赁或房租应该是 3000～4000，基本生活开支 1000～2000，购物休闲生活费是 2000～3000，存下来的费用是 1000，不可预测的安全的储蓄是 1000～2000。

一个 25 岁的本科毕业生，假设我们的典型的画像是 14 级，那么他最后的基本工资应该是 8000～9000，那税前就是 9000～11000。

通过这样的方法，大概能够推算出每一级别员工所对应的薪资。

③ 人岗匹配

上面提到的 2 个方法都是在给岗位称重、给岗位定薪，接下来就是给人定薪。

人岗匹配是指企业通过对员工称重，了解员工的重量、价值的大小，再和岗位职级进行匹配，最后对应到该职级的薪酬。

人岗匹配最核心的关注点，就是要考察该员工的绩效是否达到了岗位的要求，行为是否符合岗位职责的要求。除此之外还包括知识、技能、素质、经验等一些基本的条件。

人岗匹配的部分，我们可以看下新东方之前是如何给员工设计工资的？

据说，董宇辉最初进入新东方的时候，新东方给出了 50 万年薪。但这 50 万并不是每月均分之后发给员工，而是分为固定工资和奖金。

固定工资分为基本工资和绩效工资，基本工资和考勤挂钩，绩效工资和绩效挂钩。基本工资主要考核员工能否达到岗位职责的要求。

剩下的 26 万奖金，分为月度、季度、年度目标，完成就可以拿到，完不成就没有。

奖金部分其实不仅考核员工的基本教学能力，也是在考核员工其他方面的能力，比如知识量、教学经验、教师素质对学生的影响等等。因为这些条件达标了，获得奖金的概率也更大。

这种工资结构，就比较有效。即使不用老板监督，每个员工、管理者都会非常上心，完成每个阶段的目标，以期获得最后的奖金。

2. 如何正确发奖金？

奖金作为最有激励性的薪酬要素，它的主要作用是激发员工工作动力。

发奖金的前提是：大河有水，小河满；先到团队，后到个人。

什么意思？

在分配奖金方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。

它的分配也一定要拉开差距，否则就成了吃大锅饭，无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。

分配奖金要涉及到业务场景、业务战略和业务增长点，所以，奖金的设计非常复杂。

① 基于作战单元

作战单元的部门分为成熟区域、新区域和产品线，奖金的来源算法都不同。

成熟区域可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源；

新区域可以考虑山头项目和收入作为奖金来源；

产品线可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源。

② 基于业务场景

比如说，如果中后台的员工想要得到更多的奖金，只有通过帮助一线的员工才能得。

一线员工的奖金多，中后台员工的奖金才能多。只有前中后台员工一齐发力，才能对准困难打胜仗。

③ 基于增量绩效

增量绩效体现在三个方面：增长、增效、增值。

a. 增长

首先，我们要理解增量绩效的内涵和外延。

增量绩效的内涵是增量贡献；增量绩效的外延表现是业务的增长、收入利润的增长和财务指标性的增长。这种增长容易构建一个奖金的算法，例如提成制。

b. 增效

增效就是要不断增加人均产出和投入产出，不断降低费效比，才能提升企业的盈利能力。当公司业务没有办法增长时，可以选择降低成本。

c. 增值

增值指的是不断创新业务的发展、干部人才队伍的建设和客户满意度的提升。

比如说，一家餐饮店的各方面都已经做得很好，翻台率达到了上限，成本也不能再降，餐饮店要如何增加绩效？

这时还可以在创新业务方面入手。例如把旗舰店做成人才培养和输出的基地，这也算是增量贡献。

④ 基于基准盈利

发奖金一定要达到基准盈利水平。

什么是基准盈利水平？核心要考虑的是股东的基本回报率。

举一个简单的例子，如果企业在 12 月份还未发奖金，那么公司账上的这笔未发奖金就是未分配利润，我们叫作奖金前的利润。

假设股东对公司投入的资本是一个亿，一般情况下回报率至少要达到 15%。

假设回报率达到了 15%，一个亿的投入要能够给股东增购 1500 万的利润。

所以，公司发奖金的前提条件一定是要超过这 1500 万的基本回报。

如果公司有了 2000 万的利润，那就需要先把 1500 万减掉。然后我们再跟团队股东一起分享剩下的 500 万超额利润。

最后，公司下面的各个部门再算自己的，算出来之后上下兑换。

站在公司层面上来讲，这就是上下两头算，大河有水小河满。

公司总体的奖金包确定了之后，从部门分到个人时，发放的方式该如何设计？有 6 种典型的方案：

a." 火车头 " 奖金方案

火车头可以理解为管理者，适用于销售部主任、销售 / 产品 / 竞争 / 交付副代表、业务部部长、首席财务官、人力资源总监等岗位。

通过岗位责任确定目标奖金基线、组织绩效、运作效率和个人绩效结果，从而确定奖金修正系数。

b. 同比增长法

适合作战类型的岗位，员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。基于实际贡献、参考业绩增幅和个人绩效结果，进行拉通评估。

c. 业绩分享法

适合独立销售人员的岗位，以 " 个人业绩分享 " 为主，激励与业绩呈显性关联。

比如说，奖金与个人业绩（收入）强挂钩，根据产品、客户、行业、盈利情况调整。

d. 贡献权重法

适合作战型员工，主要是根据由相应系数决定个人贡献，在奖金包中获取分享。

e. 工资倍数法

适合基层员工，员工直接根据绩效结果确认工资倍数。基于个人绩效确定月工资倍数。

f. 职级当量法

适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。

3. 对基层员工，用好即时激励

即时激励，是指当员工做成了一个小阶段的任务时，管理者要立即给予这名员工奖金或者表扬，促使这名员工想要再次取得下次的成功。这种激励通常适用于基层员工的关键事件。

比如，海底捞的荣誉激励，为员工设置荣誉勋章，利用员工想要获取荣誉的心理，激发组织活力，提升组织绩效。

华为从零开始拓展国际市场时，就对员工做了一些短平快的节点奖。不以必须产生利润为标准，只要有突破就有奖励。

比如：搞定关键客户就能获得 " 客户关系奖 "；能进入战略市场、在城墙上找到突破口，实现从零到一，不管做多大单，都能获 " 市场准入奖 "。

4. 对高级人才，用好股权激励

股权激励，是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。

有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长远目标。

合伙机制方面的问题一般会出现在两种类型的公司中：第一种是初创的公司；第二种是非上市成长型企业。

创业公司初期，每个合伙人的贡献度是不一样的，有的人出钱、有的人出力、有的人全职、有的人兼职；

而经历了一段时间的创业之后，每个合伙人对公司的贡献度又会发生改变。例如，全职的人对公司会更加用心，而兼职的人对公司会越来越不上心。

所以，我们在股权分配的比例方面就不能一直保持不变。为了避免分钱不公平的情况发生，应该在创业之初就和一起创业的伙伴们确定好动态调整的合伙机制。

最后，公司就可以根据之前制定好的合伙机制，对创业伙伴的贡献度进行评估，建议每年一次。

东方甄选这次的激励就是典型的、针对企业核心人才的股权激励。如果你担心核心员工流失，就开始做股权激励吧。长期的激励，就能长期留住人才。

三、工作本身就是激励

德鲁克在他的著作中对激励提出一个非常犀利的观点：脱离工作本身谈激励，很滑稽。让员工在工作中切实获得成就，是管理的主轴。也就是说，工作本身就可以成为激励。

如何通过工作本身激励员工？

这需要激发员工的内驱力，而非通过物质手段。结合哈克曼博士的研究，激励力 = [ ( 技能多样性 + 任务完整性 + 任务价值感 ) /3 ] × 自主性 × 工作反馈。

哈克曼博士的工作特征模型

什么叫技能多样性？就是在一个岗位上，需要你了解多方面的知识。你会的越多，内心的驱动力越强。

一位大企业的首席人力资源官（CHO），分享过他的一个故事。

有一次，他遭遇了一次很严重的车祸，需要卧床休养并进行康复训练，于是请了一位经验丰富的护工，看起来这样的岗位就是陪护和出出体力。但是这位护工的表现，出乎了他的意料。

这位护工除了细致周到的陪护之外，还懂得很多的康复知识。包括如何进行按摩、锻炼帮助病患更好地康复。他甚至还懂一些药物（比如他会监测不同药物的输液速度、会告知某类药是饭前还是饭后服用等）。

这位 CHO 后来通过观察发现，这一切其实都源于护工自己的内驱力。

在那些护工中间，他是最有学习意愿的那一个，并且他总是以此为傲，也很受用病人对他的表扬。任务的价值感会让人觉得这件事情与众不同，能够体现自己独特的价值。

这种价值感，管理者是可以传递给员工的。

" 你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起去改变世界 ?"1983 年乔布斯对时任百事可乐公司总裁的约翰 · 斯卡利说了这样的一句话，彻底打动了对方。

其实很多人不是只想着赚钱，在赚到一定的钱以后，他们想的是实现自己的价值，比如在行业内具有一定的影响力，自己做的事产生了一定的社会价值。

新东方被双减打击之后，原本可以一蹶不振，然后慢慢消失在大众眼中。为什么俞敏洪还要来做直播，因为他希望通过卖农产品帮助到农民。这种价值感被传递给了老师们，所以才有了董宇辉每月 3500 的工资，还是愿意待在新东方，尝试直播卖货。

管理者可以找到共同利益之外的东西，比如梦想、价值感，传递给员工，也会产生激励。

另外，自主性也是一个非常重要的激励因子，通俗点说就是关乎我能否对这件事情全面负责，用我自己的方式去开展工作，这也是对员工的尊重。

用随时随地的反馈替代 " 秋后算账 " 式的对话，也是重要的激励方式。

想想对于很多专业技术人才，有的时候对他们作品、方案提供有价值的反馈，或者在技术上进行指点所产生的激励的效果比发点钱更加有效。

还有认可激励——经常性诚挚地向员工表达赞美与感谢，能够激发他们把事情越做越好的信心。

四、总结

激励，是企业和管理者的必修课。

适时的激励，不仅能帮助企业留住人才、吸引人才，还向大众展示了公司的价值观。

激励，不仅靠分钱，还要给员工价值感和尊重，让他们在工作中就能自我激励。

激励员工，对他们好，你成就他们，他们也会成就你，你帮他们成功，他们也会反过来帮你成功。

参考资料：

《去激励人，别去收买人》，HR 转型突破；

《下个十年，人才为王》，笔记侠；

《茶颜悦色工资争议的背后：临近年终，如何分钱？》，笔记侠。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。