天天快报!职场上，有必要主动和领导搞好关系？
文丨 Sean Ye 图丨源自网络
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全文 4000 字，建议阅读时间 12分钟
写在前面
最近从前辈那里学来一个概念：应然、实然。
应然是社会应该是怎么运转的；
实然是指社会实际是怎么运转的。
举个例子，作为一个曾经的热血青年，我一直认为努力工作，努力提升自己的技能，做出好的项目，就能赢得上司的赏识。这是应然。
但实际上呢，只埋头做自己的工作，未必能够真正得到上司的赏识；有些时候，PPT 做得精彩，故事讲得好，反而能赢得上司的赏识，得到更多更好的机会。这是实然。
不公平，对吗？
未必。
我们必须意识到一个残酷的现实：
在中国，我们的职业发展，很大程度上取决于直线领导。
而所谓的搞好关系，并不一定是跪舔上司，而是相互成就。
你成就上司的职业发展，上司为你提供更多的机会更好的待遇，这是职场明规则，也是目前中国职场的「实然」。
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说说我个人的真实体验：
2008 年，我加入 500 强人力资源公司 Randstad，做中国区总经理的助理。
当时的荷兰 CEO 性格超级靠谱，我以为我选对了。
但没多久，金融危机来袭，荷兰人回国，原来的总监老乔，升任中国区 CEO。于是，我惴惴不安找老乔聊自己的未来。老乔没着急决定，要先和我合作一段时间。
在几个月后，50 多位亚太高管们齐聚中国，我负责主导了全部接待工作，最后无论是业务规划，还是市场活动，还是休闲规划，中国区都让亚太的各位老板们都非常满意。
我和老乔都顺利通过了考验。
不久后，他找我谈：
公司上层你基本都熟悉了，也了解公司大方向，所以我希望你去一线好好历练，多向前辈学习。我安排你去市场部。
之后在市场部，我接触了大量人力资源领域的知识，也接触了社交媒体，从公众号到知乎，才有了今天的我。
我一直很感叹，遇到老乔这样慧眼识人的好领导需要运气。
但回头来看，为啥老乔愿意帮助我？
因为我尽力做好了我的工作，一定程度上帮助了他，这是发生在我身上的「实然」。
我们很多时候不能选择领导，但是我们能用我们的方式，影响领导支持领导，从而赢得他们的信任。
当然，不同年龄的职场人，帮助领导的方式是不同的。
今年我 39 岁，经历过外企和民企；经历过人力资源、金融和互联网行业，摸索了一些微小的经验，希望能帮到不同年龄的职场人。
本文较长，4000 字 +，覆盖三个职场阶段，年轻人也建议读一读——迈入 30 岁后与领导的合作之道，可以先收藏，未来重读可能有更多收获。
说到底，成为上下级关系，是一种缘分，是一种深度关系，更是一种「命运共同体」（这个词来源于我另外一位老领导：朱宁老师）。
1
23-28 岁的职场新人
对于刚入职场不久的新人，逃不开执行细节事务。
不管事大事小，做事的完成度也是一种价值体现。
让老板不担心，就代表我要把细节规划好，不要让他把宝贵时间花在细节上。
比老板多想一步
举个例子，电影《穿 Prada 的女王》中，有这么一个情节：
女主安迪作为一个时尚杂志编辑助理，被女魔头米兰达出了一道难题——在四小时内拿到未出版的《哈利波特》手稿，给自己两个双胞胎孩子旅行时看。
安迪费尽心思终于拿到了手稿，给米兰达递上，却被责备说：一份手稿，怎么够两个孩子看？
心思缜密的安迪早就猜出老板所想，回答：
我已经复印了三份手稿，这是给您的备份，剩下两本已经装订好，寄到了孩子们手上了。
剧情源于生活。
作为一个职场新人，有时候多想一步、多考虑一个细节，就会让上司对我们刮目相看。
举个例子，前两天参与 Mercer 的老友会。
放 PPT 的时候，突然发现需要 U 盘，需要转接头，但大家都是抽出业余时间来参与活动，主办方没有，自然我们都没有准备。
但我都有，几位老同事看我像看哆啦 A 梦一样，书包里啥都能掏出来……
这是我从做老乔助理时就养成的习惯，他经常会在各种活动和峰会上做分享。我负责准备材料和设备。
比如：
适配器和 MacBook 转换插头（早年活动，酒店里没有 MacBook 的插头）；
演讲用的翻页笔；
提词器
录音笔。
会后还需要准备：
可公开的 PPT 版本
演讲录音整理（上传公司云盘，分享给全体同事）；
名片（方便老乔会后社交）
事情琐碎，但很重要。
从表面上看，我的任务是准备相应的材料和设备；实际上，我的角色是确保老乔专注于演讲，不被细节所分心。
最细节的时候，我甚至连老乔在讲台上的走位，都会提建议。
老乔很认可这种多想一步的方式。
2
28-35 岁职场人
到了 28 岁的时候，我们至少有 3 年工作经验了。
没有新人的帽子来保护我们了，更需要让上级感受到我们的专业。
28-35 岁的职场人，想要的是工作的自由度，也就是领导的授权。
如果领导事无巨细都要管，职业成长就是一句空话。
但根据我的个人经验，很多时候领导不授权，不是因为你不靠谱，而是因为沟通的方式出了问题。
而优秀的沟通能力，尤其是向上沟通的能力，是让领导放心的关键。
一、自下而上 - 金字塔原则的汇报方式
职场人和领导打交道的一个典型场景就是汇报工作。
我们在汇报时，往往从自己角度出发，有意想让领导感受到自己的努力而额外提到不必要的细节。
我遇到过类似的场景，会议上老板安排团队挨个做汇报，一位同事准备了 40 多页 PPT，把业务模块分成了十块。
他刚刚讲到第二部分就被老板摁住了：
我们没有那么多时间，请直接总结一下业务中哪里做得好，哪里做得不好，应该怎么改？
他自然很冤枉，40 多页 PPT 都是干货，业务复杂，怎么能简单粗暴地下结论呢。
但是他不知道，那些让他纠结无法下结论的细节，领导并不关注。
这个时候的沟通就适用于「金字塔原理」：
以上统下，结论先行：领导首先需要答案，先抛核心观点 What；领导如果继续追问……
逻辑递进：按照逻辑把结论的原因推导出来，Why；
归类分组：把相同类型的论点和事实归类分组，更清晰展示给领导 How。
二、自上而下：工作安排反复确认后行动；
另一个典型的工作场景是上司安排工作。
很多人都有这样的体验：接到老板的工作要求后，尽心尽力，却因为需求沟通不到位，白费周折，前功尽弃。
作为领导，需要提升传递信息的技能。
作为下属，我们确保信息不遗漏，最基础的一招就是：反复确认。
可以从掌握一个会议小技巧入手：
每次别人说的时候，立即拿笔记下来；
别人说完，你及时确认：「您希望我们做的是 ABC 三点，对不对？」；
等领导 / 客户确认后，再接着邮件敲定：刚刚开会达成三点内容，分别是 ABC；
接下来，保持定期更新：A 完成了 B 还在做 C 还没开始启动。让对方心里有底。
这种方式沟通，会让领导感觉：你很让人放心。
不仅如此，这么细致的沟通，也会让领导和其他同事无从甩锅——所有东西都是记录在案的。
3
35 岁 + 职场人
35 岁以后，职场人的角色往往转变为某一个团队的领导，或是领导身边的核心骨干。
要么你能带团队完成目标，要么你是能以一己之力拖着项目前行的专家。
但无论如何，这个年纪的我们要具备求生欲和警惕感。你需要知道你领导关注什么，不用领导开口，你应该时刻想着如何帮助领导实现他的业务目标。
一、关注领导的业绩目标
作为一个资深的职场人，如果只盯着自己手里的指标，格局就小了。
定期花时间思考三个问题：
领导在业务上的核心关注点是什么？
领导的业务目标 / 任务是什么？
我的日常工作如何支持领导完成他的业绩？
三国演义的贾诩，就很懂老板的心思。
曹操不希望手下员工，站队自己的儿子们争夺权力。
却来问贾诩关于立嗣的问题。这可能是一道送命题，贾诩没有接招，闭口不答。
老板再问时，他说在想袁绍和刘表，在没有明确表态的情况下抛出了俩反面案例，成功说服了曹老板。
我也遇到过类似的经验（划掉，教训）。
我英语好，负责对接很多亚太市场部的领导，以及他们在中国的部分业务，有时候他们为了业绩好看，会来争抢中国市场的资源。
我当时年轻，并不知道这些，总想着努力做事就好。
结果不但不讨好，还会被直线经理批评。
但如今回来想想，也能理解直线领导的苦衷和当时我挨过的骂了，其实领导不是批评我能力不行，而是反感我忽略了他的业务需求。
二、帮助领导去影响他的领导
过去我总觉得，把老板安排给我们的工作做好，并管理好领导的预期，就是「向上管理」。
但 35 岁过后，我逐渐发现其实真正的「向上管理」，是帮助你的领导去影响他的领导。
35 岁的我们，应该是团队的专家，或者骨干，完全有这个能力做到这一点。
但很多时候，我们并没有站在上司身边，帮助他一起影响公司内的关键决策者——大概率就是领导的领导。
我自己也有类似的遭遇，18 年的时候加入了一个互联网创业团队，我的领导在业内很资深，但我们同岁，我一直担心自己冲得太前面，会让领导感到危机，所以尽量把露脸的机会让给别人。
但最终项目因为互联网寒冬而被迫结束。
我和领导复盘，我坦诚告诉他，我最大的遗憾是，1）没有最大限度地帮助他影响决策者，推进我们的项目进度；2）没有让投资人感觉到团队的价值，团队的成绩。
有些时候，业务线被裁撤，被合并，不是因为团队本身没有价值，而是没把价值完全展现在管理层面前。
这一点不仅是团队领导的责任，也是团队里 35 岁以上骨干和专家的责任。
你们拿着相对来说的高薪，甚至期权，没有从领导的思维出发，让自己的领导孤身一人在团队外奋战，是缺乏风险意识的表现，也是对自己职业前程的不负责。
我们要和我们的领导们站在一起，反复提醒管理层：我们团队对公司很重要，很有价值。
写在最后
职场，是互（交）帮（换）互（利）助（益）的地方。
上司给我们的帮助和礼遇，不是单方面的恩赐。
从他的角度来说，想要在职场上继续高升，那也是需要自己的下属给力，做出成绩，他才能顺理成章的接着高升的。
我们做出成绩支持领导，也是为了自己未来的职业发展。领导能够高升，他接下来也会给我们带来更多实在的利益，无论是更高薪资，还是更多机会。
这是职场的交易规则。
我们都知道用人唯贤的道理（应然），却又屡屡发现绝大部分领导用人都是任人唯亲（实然）。
在我看来，任人唯亲里的「亲」应该是相互信任。
在一家正常的公司，在工作中支持领导，并不意味着要做领导的舔狗。单方面跪舔也不是稳定的关系。
只有互相成就，并搭建我们和领导之间的互信，才是正经职场上下级关系。
无论是多做一点的细节，还是关注领导的 KPI，以及帮助领导去影响他们的领导，说到底，就是一件目标：让领导感觉「有我们在身边，他不用担心。」
以上，希望对大家有帮助。
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