李想 57 条思考：人因痛苦而改变，因受益而坚持

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第 7275 篇深度好文：5131 字 | 13 分钟阅读

商业思维

笔记君说：

1 月，理想汽车创始人兼 CEO 李想，接受《中国企业家》杂志专访，与记者展开了一场深度对话。

众所周知，作为一名连续创业者，李想做过泡泡网、车和家以及现在的理想汽车，既有失败也有成功，创业和管理的经验十分丰富。他的很多思考值得管理者们借鉴和学习，因此我们整理了李想以往发言中的精华内容，分享给你。

（本期音频由倒映有声 AI 主播播报）

一、人因痛苦而改变，

人因坚持而受益

1. 对我自己而言，其实最可怕的就两件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能实事求是。

2. 我没有退路，我不可能失败了以后再去找份工作，因为我从来没给别人工作过。

3. 我觉得理想汽车是我个人的映射。我活着是为了掌控自己的命运，挑战成长的极限，所以我一定会选择最大的行业、难度最大的领域来做，并拿结果来验证。

4. 我在内部经常讲两件事情，第一件事情是人和人之间的差别是信息获取的能力和信息处理的能力。另外随着大家研究更先进企业后发现，信息获取有两种途径，一种途径是靠自觉，另外一种途径是靠强大的工具。

全世界各种各样的先进的管理工具，逻辑基本上都是一样的，它会让你更早地知道自己不知道。

5. 这跟看病一样，很多时候我只知道哪不舒服，但其实自身很难有诊断能力，所以得借助外部的力量来诊断，比如读书、上课，请教好的咨询公司，跟好的公司去沟通。

6. 我始终相信一个东西，就是人和人之间的差异没有那么大，当大家都能看到全貌的时候，很容易做出相同的选择。

7. 在面对同样的困难时，我们跟困难的关系其实就 3 种，一种是被困难压在底下，生不如死，痛不欲生，一种是跟困难面对面相互博弈，还有一种是站在上边去看这个困难，把困难当成一种游戏，当成一个项目去解决。

8. 这 3 种关系其实都是由认知决定的，认知低的时候你就被问题压在下面，认知再高一点的时候，你跟问题面对面互相博弈，认知高的时候，你会发现不就是个问题吗，我们去解决就好了。而且随着规模的扩大，你面对的问题的难度和挑战也是不一样的。

9. 当你发现各种各样的问题层出不穷的时候，你真的要去思考一些哲学层面的问题。它最大的好处是帮你跳出来看待这些问题。

10. 大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。

11. 困扰年轻的人无非两点，而且是两个极端：一是没有目标，没有意愿；二是目标太多，没有毅力。少找目标，多达成目标，你就不会被目标搞死了。

12. 任何事情的组成简化为：目标——过程——结果，而对于一个有目标的人，问题肯定会出现在过程中，所以一旦感觉不太对劲，马上用这个工具判断自己：

我所进行的过程与我要实现的目标是否一致？不一致的话，问题出现在哪里？用目标来判断正在进行的过程是否相符，是否是最佳的过程，能否产生结果？

这样，问题就会找出来，然后解决问题，目标就可以完成了

13. 对于创业一号位而言，如何抵挡住各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏，包括面对巨大压力和企业生死的时刻，仍然能够坚持和不放弃，心力强大是很关键的。

哪个完成了从 0-1 的企业不是多次从 ICU（重症加强护理病房，隐喻经历重大挑战）里爬出来的？这就是对于创业者最核心的考验，更是千金难买的成长。

14. 成长对我而言是非常重要的内驱动力，每过一段时间回头看，如果我发现自己没成长，我会特别惶恐。成长对我很关键，它让我整个人打开，去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事物，而不是上来就否定别人，认为跟我不一样的都是不对的。

15. 更高级别的管理是，一个领导者不需要自己什么都会、都擅长，而是如何找到更多优秀的管理者，并帮助他们不断的提升，提升自我的认知、协作的认知、管理的认知。

16. 从一个普通人到优秀的人、管理者、领导者，到成为顶尖的领袖。每一层的认知都是天壤之别，只有到了更高一层，才可以更好地看到低楼层的问题。

让一层痛苦不堪甚至感觉灾难的问题，在三四层看到的重要程度是完全不同的。并非你的管理者和领导是瞎子，对问题视而不见，他们看得其实比你更清楚和全面，只是那些问题根本就不是关键所在。

二、对手的通病：

" 基础的看不上，牛逼的做不到 "

1. 规模小的时候，速度就是效率，规模大到一定程度时，质量就是效率。

2. 阶段错配是很多企业最大的问题，没有这个阶段的命，得了这个阶段的病。

3. 战略的核心就是取舍，我从来不相信以少胜多，但是我在每一场仗上，投入都比别人多。

4. 品牌包含两个方面，一个向外，怎么去跟用户讲明白你是谁；另一个向内，是我们的使命、愿景、价值观，怎么向团队讲明白自己是谁。

5. 你可以把品牌理解为我的 " 头 "，产品是我的 " 身体 "，商业模式就是我的 " 血液 "。

6. 随着时间推移，我们最后会跟苹果、特斯拉一样变成三层的研发投入，因为最后大家比拼的还是研发能力，每往下探一层你的能力就更强。

7. 车的商业模式就 3 种：

一种是制造业的商业模式，大概有 10 个点的毛利率就可以了；

第二种是消费品的商业模式，对于汽车来说，有 10 到 20 个点的毛利率就已经很高了；

第三种是成为一个科技企业，那你需要达到 20 个点以上的毛利率，才能支持科技企业的研发投入。

8. 我觉得任何一个产品都要做好 3 个维度：

第一个维度是向往感，用户买一个全新时代的产品一定要有向往感；

第二个是价值感，再有钱的用户也在意座椅到底有没有通风，通风到底是吹风的还是吸风的。在中国能买 20 万以上车的人群，其实总共就几千万，这些人一定是理性居多；

第三个是安全感，因为一辆车承载的是一家人。这里边也包含硬件和软件，硬件一定是做超用户需求的，软件要满足用户的需求。

9. 曾教授教了我们 3 个东西：

第一个，战略不是少数人想出来的，是共创出来的，共创的核心目的是让大家一起去看这个世界，只要你看到了，很多时候你就知道怎么去规划了。

第二个是帮我们梳理了从 0 到 1 要干什么、从 1 到 10 要干什么、从 10 到 100 要干什么。因为阶段错配是很多企业最大的问题，没有这个阶段的命，得了这个阶段的病。

比如他提到从 0 到 1 的时候，其实是要验证自己的生存能力，从 1 到 10 是把你验证完的东西发扬光大。但是很多企业不愿意干从 0 到 1 的事儿，而是一上来就想干从 10 到 100 的事儿，那它一定折。

10.我们如果能够解决行业的问题，我们就会成为行业的领先者，我们如果能解决竞争的问题，我们就能在竞争中能获胜。行业最大的问题跟我最开始的判断一样，一直没有变过，一个是充电问题，一个是电池成本问题。

11. 我一直在等 800V 时代的到来，相当于从 2G 变成 4G，另外如果 10 分钟可以充一辆车，翻台率高 6 倍，就有无数人进入这个行业投资了，因为他有钱可赚。所以这背后是技术代际的变化。

12. 我们认为理想更像星巴克，就是我做到差不多就可以了，但是能保证你足够的快捷方便，效率够高，剩下的你自己解决问题。

13. 选方向，我会问自己几个问题：

①这个市场和需求大不大？②到底是不是刚需？③到底是不是刚需？④到底是不是刚需？⑤我们能不能做到第一？如果五个问题的答案都是 YES，那就立即行动。

14. 所有的对手都是 " 基础的看不上，牛逼的做不到 "，这是很普遍的事情。

0 到 60 分的事不愿意做，老想做 60 分甚至 80 分以上的，但自己又没有 80 分的能力，所以最后才只能做到几分。

但是我们发现，把基础的做成，就已经决定胜负了。基础的事是最容易拿分的事，所以也是最容易决定胜负的事，60 分以上的事情，决定你能赢多久。

15. 方向，是创业和发展的第一个重要指标。即使我们自己很笨，只要坚持一个正确的方向，一直坚持，也会取得不错的成果。

16. 企业管理中则会运用到目标管理，从目标的制定、目标的实施、目标的监督考核、目标的总结、目标的修正，看起来是很复杂的，但是作为管理工具是相当有效的。

目标是导航标志，阶段性的成果分析工具，目标就是我们人生和企业的雷达，不要让自己和企业变成一个没有雷达的飞机。

17. 商业的最大驱动力是科技，但是科技背后的驱动力是人。

三、组织是对内的产品，

业务是对外的产品

1. 组织是对内的产品，业务是对外的产品，我觉得这两个是要坚决捍卫的。

2. 组织的另外一个挑战跟规模相关，因为不同的规模又会决定你的管理方式。

比如规模小的时候，用职能型的方式就能管理好了，但是像我们这种涉及软件硬件、AI 等各种复杂因素、长周期的企业，你如何做到确定性和灵活性能够兼备？那你就要去研究全世界最成功的企业。

3. 我们虽然是制造团队，但对数据的拥抱比互联网团队还积极，所以整个工厂的智能化程度、数据化程度高到难以置信的程度。

谁愿意拒绝自己掌握一个更强的工具？难道我有枪以后就不能穿防弹衣吗？所以让大家知道，是我们管理公司的义务所在。

4. 这么多年，我的一个很大的感触是，其实很多时候组织的升级变化是永远存在的，根本不可能一蹴而就。而且组织能力的升级，跟规模息息相关。

5. 规模小的时候，我们自己内部讲速度就是效率，但是规模大到一定程度的时候，质量就是效率。

因为任何一个低质量的决策，低质量的产品，低质量的制造管理能力，都可能让你损失几十亿、上百亿，甚至可以让你的公司直接倒闭。

6. 组织是有 4 个环，环环相扣的——第一个环是你要有文化，有统一的价值观，第二个环是流程，第三个环是人才体系，第四个环是激励体系。

7. 如果你没有特别好的方法，复杂也同样会变成你的痛苦，当你能看到全世界各种各样先进工具、先进管理方式的时候，其实你看到的不是复杂，而是丰富。

如何把复杂变成丰富，这些全世界最厉害的企业、最厉害的组织是怎么做的，我觉得这是我学到的。

8. 我做最多的不是给团队做加法，而是和团队一起做减法。团队非常努力，希望在每一个领域、每一个环节赢，单独看每个事情也都很有价值，但是精力有限，实际执行下去往往事与愿违，越努力越背道而驰。

9. 我第一次创业很关注竞争，中关村在线、太平洋电脑网，我天天盯着他们、分析它们，但最后没有赢。第二次创业的时候我没关注竞争，只关注用户，然后彻底赢了这个市场。到了第三次创业，我更关注组织。

10. 过去两次创业告诉我，你是什么样的组织，你就能够达到什么样的成果。所以我更关注组织的成长，不会被外界搞得很纠结。只要团队按照我们的计划，甚至超过我们的计划在成长，最后结果是水到渠成。

11. 我们能看到王健林去做电商并不顺利，不是因为这些人不够聪明、资源不够，而是组织和这种新的技术、新的商业模式是不匹配的。

12. 今天，公司与公司、组织与组织之间的竞争，已经不再是原来面对面地拼刺刀，而是组织迭代能力的比拼。最后比的不是谁的起点高，而是谁的成长速度快，这是企业竞争的关键。

四、公司的价值观，来源于创始人

1. 文化不是缺什么补什么，而是你真正优良的东西，能帮助你获得成功的东西，并且是每个人誓死捍卫的东西。

2. 人和人之间最大的差别就是对于工具的使用。你用枪，我用刀，我就打不过你。

3. 一个企业遇到的最核心问题是，从你不知道自己不知道，变成你知道自己不知道。

4. 一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。

5. 团队里每个人都是赢的心态，就不用天天谈心了，因为每个人都会用赢来激励自己，不需要哄，自我驱动是必然的。

6. 企业文化到底是什么？

汽车之家的团队很早达成一个共识：企业文化，是一帮人约定好的，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好的东西。

7. 创始人要能共享利益。

懂得跟团队去分享利益，听起来容易，做起来也很难。既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。

8. 这世上真的没有不求回报的人。我们常说的不求回报，只不过是不求利益上的回报而已。

不要利益上的回报，那就肯定需要别的回报，比如内心的满足等等。不要利益回报的人，其实是最难满足的人，从结果上来看是最自私的人。

9. 人最不缺的就是方法，最缺的也是方法。不缺的时候方法很多，就是用不上；缺的时候，方法也很多，就是没有最有效的那个。

方法本身并不重要，为了实现目标而存在的方法是最重要的。

10. 如果人不够优秀，我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招 100 分的，我认为也没有必要，我们更倾向于我们招到 80 分以上的人，然后大家一起往 100 分去成长。

11. 任何人在完成九年义务教育后，其实是一块金子。可能因为种种原因，这块金子有点生锈，看起来像一块生了锈的铁，于是就会出现这样一个状况：

我认为他是一块铁，所以我对他的要求也只是做铁的事情，他也认为自己是块铁，所以他一辈子就是块铁，顶多是块好铁或烂铁的差别。

而第三级自信的人会坚信，你其实就是一块金子，虽然你现在表面的样子是铁，但是他会以金子的标准来要求你和帮助你，这个短暂的过程会很痛苦，但是结果很不同。

12. 一个真正的领导应该干的，就是让铁变成金子，让铁有金子的信心、提出金子的要求、创造金子的价值。

参考资料：

4. 李想的 15 条复盘，笔记侠；

6. 李想的投资笔记：为什么我的投资业绩很糟糕，李想。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。