每日报道：为什么卓越企业都追求：组织单纯，人事精简？
编者按：
(资料图片)
任何卓越的企业所做的任何决策和动作都只有一个目的，就是 " 节省成本，提高效率 "。所以这些企业往往会做一些在其他企业看来很不可理解的事情，这其实都是企业在对未来可以降本增效的经营模式进行的新的探索。
作者：彼得斯，沃特曼
美编：高婉珍
来源：同心动力管理 V 视角（ID：topduty）
组织单纯，人事精简
企业组织一旦庞大，就会变得复杂，于是大多数大型企业开始设计复杂的体系和结构，并雇用更多员工，来应对这样复杂的系统，错误就是从这儿开始的。
基础结构形态单纯，其实有助于促进组织的弹性。这应该是因为基本形态很明确，基本框架可以更有弹性。我们观察的卓越企业都更善于运用工作小组、项目中心以及各种特殊组织，而且好像总是在进行组织重整。事实上的确如此，只不过他们通常不会触动根本的形态。
波音就是个很有意思的案例。在该公司，项目结构往往被视为矩阵结构的雏形或是主要部分。不过事实上，波音每一个项目经理都享有极大的自主空间。波音将技术结构以下好几个层级的人员结合起来，让他们负责重大项目，下属的薪水往往比他们还高。波音对这种做法颇感自豪。
在我们看来，卓越企业的结构形态单纯，伴随而来的就是精简的人事，特别是在企业总公司层级。如前所说，这两个特质似乎相辅相成。在单纯的组织形态下，公司只需少数员工就可以把事情办得妥妥当当。
的确如此，我们访问过的卓越企业，绝大多数在总公司都没有几个人员，而且他们的人员也不是坐在办公室里核对工作，而是四处视察，实地解决问题。重点是，他们的行政人员比较少，实际操作人员比较多，结果也就是我们所说的 "100 原则 "：" 除了极为罕见的情况之外，总公司通常无须超过 100 人 "。
艾默生电气拥有 54000 名员工，总公司人员却不到 100 人。
麦当劳总公司的人员也很少，他们秉持创始人克罗克的信念：" 我认为企业管理应该掌握‘越少越好’的道理。"
规模为 10 亿美元的英特尔，总公司几乎没有行政人员。公司把行政人员的职责以临时任务的形态分配给各部门主管。
价值 20 亿美元的沃尔玛公司的创始人沃顿表示，他主张总公司应该空空如也的原则：" 重点是到各分店倾听大家的意见。"
这些例子里的数字都让人印象极为深刻。不过行政人员仍然极为重要。首先，公司里应该保留哪些功能？在许多卓越企业里，这个答案是一个也不保留。卓越企业里，几乎所有的功能都大量采取分权方式，把权力下放到各部门层级。
IBM 管理层坚持行政人员必须每三年轮调一次的原则。公司行政人员的工作几乎都是由前线主管处理，而不是 " 专门的行政人员 "。此外，轮流担任行政人员的人都知道，在三年之内，他们还会回到原岗位。这样的安排可以有效遏制公司系统过于复杂。
另一个相关的问题是管理层的多寡。日本和美国企业最大的差别在于美国中间管理层级的数目。丰田汽车公司在董事长和第一线领班之间的管理层只有 5 个，可是在福特汽车却有 15 个。
现在让我们看看联合航空公司前任董事长卡尔森的沙漏理论。大多数企业的中层主管所扮演的角色不过是阻碍构想的交流，除此之外并无实质的作用。卡尔森表示，中层主管就好像海绵一样，人数越少，越能够让员工积极参与执行任务。
许多企业大刀阔斧砍掉不需要的层级和人员。福特汽车公司为了赶上日本业者的竞争力，把中层主管人员裁减掉 26%，总裁唐纳德 · 彼得森则认为这只是开头而已。当企业开始认真探讨其实无须哪些层级和人员的时候，一砍就是 50% 或 75%，这并不是什么罕见的做法。
未来的 " 形态 "
哪种组织特性能够发挥最大的功效？每一种组织形态都有其优缺点。让我们逐一探讨：
1. 功能组织。
传统消费品公司通常都采取这种形态，这种组织效率高，擅长基本工作，可是并非特别具有创意或是创业精神，适应能力也不够快，特别容易错过重大的变化。
2. 部门组织。
通用汽车公司的斯隆就极力推崇这种组织。这种形态适合处理基本工作，而且适应能力通常比功能组织好。不过，这种组织难免会变得太大，会遭遇规模过大的组织可能面临的所有问题。而且，部门组织往往会变成中央集权和分权制度的混合体。
3. 用来处理各种压力的矩阵组织。
事实上，这是应对部门结构过度复杂的形态，是当今最常见的形态。不过这种形态几乎在极短的时间内就会阻挠创新活动。尤其是不易执行基本工作，因为职权结构特别弱。它一步步陷入混乱，很快就变得官僚、缺乏创意，长期方向通常都不够明确。
4. 以特别委员会的形态处理多重压力，以免产生永久性的官僚机构。
不过如果大家都只注重眼前的问题，忽略基本工作，也会陷入混乱的局面（当大家都忙得不亦乐乎的时候，公司传统的旧有优势也随之消耗掉了）。
5. 如同明茨伯格所称的 " 使命形态 "，通过非结构性的方式促进稳定，麦当劳就是如此。
这套理论主张这种结构可以配合公司价值观（前提是公司的价值观妥当无误）的各种实验。如果的确如此，一切都可以顺利进行。不过就跟其他以教条为基础的 " 结构 " 一样，这种方式也可能变得比功能组织眼界短浅、组织僵化。
基于以上原因，我们要介绍一种混合的组织方式，结合上述形态的优点，说明追求卓越的企业可能采取的组织结构。这种形态可以响应上述三大需求：基本组织需有效率、不断创新，以及确保能够应对重大威胁，以免僵化。
所以我们在此介绍的结构形态是基于 " 三大支柱 "，分别满足这三大基本需求：
其中之一是 " 稳定 " 支柱，以满足对基本工作效率的要求。
第二个支柱是 " 创业精神 "，以满足不断创新的要求。
另一个支柱则是 " 破除旧习 "，以满足避免僵化的需求。
卓越企业组织结构的三大支柱（图）
稳定支柱维系一个单纯持久的基本形态，并且建立和保持广泛、历久弥新又有弹性的价值观。一般而言，单纯的基本形态应是以产品为基础的部门，而昔日单纯部门化的组织结构可能是最理想的形态，不论是现在或未来都是如此。这点也表明，我们偏好以产品而非矩阵来划分组织。
稳定支柱第二个特点在于以 " 使命形态 " 呈现的根本价值观。在组织结构的领域谈论价值观好像有点奇怪，不过请记住，结构最广义的定义，是指沟通模式。譬如，当我们想到 IBM、惠普或是德纳公司的稳定形态时，会立刻体会到他们对于稳定价值观的需求和渴望。
创业精神支柱的核心是 " 小即是美 "。企业通过不断成立新部门，或是将各种新的活动纳入到新部门中，以维持组织的 " 小规模 "。" 小 " 被视为持续适应环境变化的必要条件，代价是偶尔牺牲效率。不过我们见过的许多例子都显示，效率的优点往往被高估。
创业精神支柱的另一个特点是评估制度及运用行政人员。当组织形态单纯，且无须依赖大量整合体系时，企业以更单纯的系统和行政人员来经营，便能够生存。（庞大、中央集权的行政人员，主要的功能在于发挥其协调专长。）各部门可以自给自足，完全具备他们需要的行政支持，譬如采购、运输、人事、财务。
第三个支柱，也就是 " 破除旧习 " 的支柱，包括定期重整组织，以及以 " 临时 " 组织克服特定的问题（通用汽车的缩编工作是由项目中心负责）。
不过我们所说的定期重整组织是指：
①愿意在旧有部门变大、出现官僚心态时，定期 " 分割 " 出新部门；
②愿意在各部门间调动产品或是产品线，以充分运用特殊的管理人才，或是适应市场调度的需求（3M 特别精通此道，而且当产品在部门间调动时，很少会出现领土之争）；
③愿意从高层人才抽出适当人选，组成项目小组，解决几个中央组织的问题或是执行中央组织亟待处理的任务，而且谨记这些任务仅为临时性质；
④必要的时候，真心愿意重整组织以及重新调动各单位（不过维持基本、核心的形态不变）。
这些 " 破除旧习 " 的结构技巧是化解矩阵组织问题的解药。从理论上说，永久性的庞大行政组织可以从各层面解决所有可能的问题。不过定期重整组织既可以克服不同的压力，又能避免成立过于庞大的永久性结构。至于分割出产品或是产品线的做法，同样也可以应对不同的压力，同时维持基本形态的完整性。
因此，这三大支柱 " 理论上 " 解决了那些导致走上矩阵组织的问题，而且可以克服伴随矩阵组织而来的各种疑难杂症。总而言之，在许多卓越企业里，这三大支柱也和管理体系密切配合。（本文完）
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