200 位企业家都认可的一门好课：你根本不懂什么叫战略
何为战略？每一个人心目中都有一个战略的定义，当我们面对这种宏大课题的时候，大部分的人总是可以侃侃而谈。但是，有几家企业真实地落实了战略，真实地让战略实实在在发生了，这才应该是战略的核心问题。
(相关资料图)
战略不仅仅是一种文本，一句振奋人心的话语，一个伟大的目标。对于战略的理解，至少包含两个层面的思考：首先，战略是一种机制；其次，战略是一种思维方式。想要清楚什么是战略，先要知道什么不是战略。
混沌创新院导师崔晓明博士，日前在创新院 23 级【战略与新突破】课堂上，系统地将创新与商业相连接，为同学们带来认知型创新的战略课程。以下为课程精华笔记（篇幅所限，本文内容仅为课程十分之一，23 级同学请回看课程视频，新同学文章底部填写报名信息，获取完整内容）
本文课程内容，将以 " 什么不是战略 " 引入，从认知型创新的视角，重新思考战略学科的体系中最核心、最重要的部分。希望在这个动荡和变革的时代里，和大家一起刷新战略、重塑战略。
授课老师｜崔晓明 混沌创新院主讲导师、混沌创新领教、复旦大学管理学博士
编辑｜混沌创新院
战略是什么？
问题 1：战略是什么属性的词？
战略是不是一个名词？当你的脑海当中把战略当成名词，你接下来在公司当中做战略这件事情会变成什么？你想要获得一个战略目标，想要获得一个 List，包含使命、愿景、战略、目标、路径、优先级、时间顺序、milestone。如果战略是个动词，你可以理解是战中的谋略，更是如何判断事情推进的过程。明茨伯格讲人们获得战略有两种状态，第一种状态是有的人致力于获得战略。当我们真正要去进行战略建设的过程时发现我已拥有战略。因为战略是一个不断探索的过程，不是一个具体的终点。
问题 2：战略可以一蹴而就吗？
战略有一个名字叫做 Wicked Problem，翻译成中文叫做吊诡的问题。这个世界上的问题分为两类，一类叫 Tame Problem，叫做被驯服的问题。即你提出的这个问题，可以被明确的定义，你可以进行全面地分析它的原因，可以被准确地追溯。但是这个世界上大多数问题，是没有那么明确的、可以被定义的，它所处的情境是错综复杂的，具体问题发生的原因你也难以追溯，而这个问题并不可能被一下子给解决掉。而战略就是这类 Wicked Problem。
问题 3：战略是一门科学吗？
明茨伯格讲，战略是科学、艺术、手艺三者的结合。战略是科学，但科学的成分也不是很多。艺术当然是，但那种突然而现的灵感和洞见，不是你能追来的。你不断地让自己深入到一线，实际有手感之后，可能会灵光乍现来敲你的门。
战略的主体是手艺的部分。有一次明茨伯格在思考战略的时候，他看他太太在旁边正在做陶瓷，从一堆陶土慢慢成型为一个作品，慢慢修正，慢慢调整，本来想做个花瓶，最后立不起来，做了一个罐子。本来想让它的肚子大一点，可是做不起来，最后变成了一个细长的容器。这就是战略形成的过程。每一个你参与的环节，每一个你跟它产生互动的过程，每一个你决定放弃的时刻。这就是战略。
你不可能一下子得到战略的答案。持续认知，持续探索，持续地碰到什么问题，解决什么问题，在制作陶土的过程当中，不断地调整调整，围绕价值而非目标所产生的一致性。
战略不是有使命愿景的文本，战略是一种机制。让战略不是以一个文本的形式在企业存在，而是以一种机制的形式在企业中存在，这是极其之重要的。
那什么不是战略？
避免战略的两大误区
我们很容易把战略变成提出一个宏伟的目标，而没有真正面临当前的挑战。我们习惯提出宏伟的目标，而不愿意回头看看当下真正面临的挑战是什么。
能否用一句话（不超过三句话）的方式来表达一下你的战略？如果你自己都表达不出来，你想要战略共识，让内外部都能够清晰明确地表达你的战略是十分困难的。
目标跟战略的关系是什么？战略在前，具象的目标在后。
常见的战略有两类错误：
第一类误区：战略迷失在微观要素当中。
我们很多时候形成一个习惯，言必称战略，战略内在意义的随意割裂。这种战略很容易出现的问题是你没有在公司的核心 Core 上做功。
如果一个词的意义如此之广泛，这些绝对不是战略。低成本、差异化、全球销售、人才、业务整合、技术的运用，这都是典型的什么战略？职能战略。是你有了一个主体战略之后，各职能对它的支撑。但这本身不是战略的主体部分。
人们这时候就会有一种替代效应，人们会把复杂问题偷偷替换为简单问题，然后以简单问题的答案当做复杂问题的答案。当你有人才战略、财务战略、市场战略之后，把战略这个复杂的问题偷偷替换为简单的问题，即行业里在做什么？我的竞争对手在干什么？现在什么是热点？外面什么比较火？我会把我的战略，我应该创造的价值是什么，我今天创造价值面临的障碍是什么？我应该如何切入这个市场？如何创造这个价值？如何让价值深化？这一系列的战略问题偷偷替换为另外一组问题，以简单问题的答案当做对复杂问题的答案。
第二类误区：是战略在一个伟大的目标愿景里。
战略需不需要伟大的目标和愿景？当然需要。战略需要愿景所提供的那种图景化的激励力，它比使命更具象化，所带来的激励作用是极其重要的。但是，战略的主体不是那个伟大的、畅想的、图景化的、愿景式的、甚至不切实际的目标。这种企业往往犯的错误是放弃了你真正的核心，去转眼追寻下一个金光闪闪的核心。
曾鸣教授曾经讲过，好战略往往平凡无奇，坏战略往往金光闪闪。那些所谓宏大的愿景和梦想，其实本质上都是一种目标。
战略背后有一种力量来自于一致性。这种一致性的来源，它不是目标实现的一致性。它是价值创造的一致性活动。价值创造在先，目标实现在后。
当站在这个视角的时候，我们会觉得很多高瞻远瞩的能够制定伟大战略的那些人思想都极其宏大、非常大胆、有远见跟创造性。其实并不然。这些真正创造了伟大的人，他们更注重原则，强调实证主义，强调雕塑花瓶一样不断地获取反馈，专注于现在，解决当前的问题，在实际的互动过程当中来调整自己。
战略很明显的两类错误，第一类把战略定义的太小了，第二类把战略定义的太大太虚了。
废话类型一：
市场上这个产品比较火爆，预计还会持续，我们应该跟进；竞对推了新产品销量不错，我们的产品线需要调整；市面上同级都有这个功能，我们也需要进行配备。这不是战略，如何把他们变成战略？
请问火爆的原因是什么 ? 竞对的战略是什么 ? 该产品在竞对那里，它的战略价值是什么 ? 我们跟进的理由是什么 ? 这个功能对于我们做事情的逻辑而言，它的价值是什么？这才是战略。
如果你只讨论前面的那些问题，这就不是战略，当你讨论到这背后的深层次的问题，这就是战略。
废话类型二：
新款车将配备五个颜色，这五个颜色是主流颜色。我们今年的生产流程将持续优化，以此来缩短工序间的等待。这是不是战略，怎么才能是战略 ?
为什么是这五个颜色 ? 这五个颜色代表了你对用户什么样的理解 ? 每一个颜色，你想让他代表什么样的精神，表达什么样的价值 ? 这才是战略。
什么是好的战略部 ? 是能把大家整合在一起做协调性活动，陪伴、推动大家走这一段旅程的部门，而不是只做市场分析跟预测、指点江山。
战略很重要的是你要关注未来，但不至于特别宏大跟虚幻，关注细节，又不至于丢失战略。这背后重要的一个步骤是价值的连接，让事情跟价值创造的路线图产生连接。我们要学会放大问题，每一件事情的背后，建于自我的种种事实，从而在宏观层面建立细节与战略之间的关系。战略既不是宏观的，也不是微观的，你要有整体的、系统性的思考，然后将价值的核心路线，以原则的方式非常十分清晰，笃定地执行出来，然后在宏观层面建立细节跟战略之间的关系。
理解战略的三组关系
可能与必然、远见与当下（预测与创造）、计划与进化。如果你真正要让战略发生，必须理解的三种关系。
可能与必然
每一个细小的可能性背后都要经得起检验，必然性为形成战略当中很重要的一件事情，就是你的逻辑的连贯性、价值创造的一致性，这是战略的力量所在。好战略是围绕着这些真正的必然性背后的东西所打造的一致性的活动。
远见于当下
预测不是没有价值，但是预测的价值在于对于未来创造的校准。
计划与进化
我们把战略分为两个部分，战略制定和战略执行，我们认为战略制定结束了，剩下的就是战略执行的部分。但是如果假设战略不仅仅是关于宏大的部分，那就意味着三天的战略会绝不是战略的全部。
战略到底是怎么发生的呢 ? 当你回头看的时候，那些已经实现的战略是不是都是你已经预先设想好的？一个公司的战略没有办法通过规划获得，但如果没有伟大而深思熟虑的计划，灵活的涌现也会变成混乱。
让战略发生，我们是把战略定位到一个机制的层面，战略它是名词，是过程，还是可以一刻解决的问题。我们也要尽可能避免两类重大的战略误区，迷失在微观要素当中或者只是传说在伟大的神话里，更重要的是我们要去理解背后的三组战略关系，计划与进化，远见与当下，可能与必然。这之后我们才能说战略真的发生了。而战略真的发生的时候，会有一个什么感觉呢 ? 你会有一种 " 转角的美好 " 的感觉。
战略，不是一往无前的战略，是沟壑坎坷之后你会发现有一个不期而遇的美好在等着你。它是故意的意外。
巴尔默说，我见过我生活当中所有的创业者，所有的企业家运气是大多数，但他讲的运气跟我们所理解的运气不完全一样，是因为你在坚持着的过程当中，有一些意外的惊喜给你。你在计划性之外，有那些计划性的机会主义给你，是你在坚持深思熟虑的基础上有灵活涌现的美好出现。
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