所谓成长，就是不断打硬仗

内容来源：笔记侠（ID：Notesman）

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商业思维

我们常说，打胜仗是最好的团建。每支团队，每个人，都想打胜仗。

比如，你所在的销售团队打了一场胜仗。

对公司来说，这代表着更高的市场占有率和营收；对团队来说，这代表着更澎湃的士气，更大的奖金池；对个人来说，这代表着更高的业绩提成，更好看的履历。

胜仗，是我们都很渴望的。打一场胜仗，一定能带来团队凝聚力、团队士气的提高。

尤其在当下，面对不确定性、不安全感、信心不足，更需要打一场胜仗来保持信心和活力。

但是，你发现没有，胜仗越来越难、越来越少了。

市场波动剧烈，很多人都在起早贪黑、夜以继日地跑市场，但是结果可能不及预期。

换句话说，曾经用 60 分的努力能得到 80 分的成绩，现在用尽 100 分的力气可能只得到 70 分的成果。

哎，用了最大的努力，结果却还是不尽人意。

打胜仗的确很好，我们都想打胜仗，但不得不面临现实——有越来越多的硬仗要打。

一、越来越多的硬仗，不得不打

德鲁克说，战略规划的起点是企业的目标，在每一个目标领域，都需要思考的问题是，" 当前必须做什么，才能实现未来的目标 "。

换句话说，为了实现目标，无论你愿不愿意，有的事都必须去做。

比如，前段时间马云给阿里提的 3 个建议，" 回归淘宝，回归用户，回归互联网 "。与此同时，蔡崇信将接替张勇，担任阿里新帅。

这意味着，阿里要打一场硬仗——夺回失去的市场份额。

现在，越来越多的人正在达成一个共识：" 低垂之果 " 已经几乎被采摘殆尽，接下来是一个需要搭梯子、修天堑去采摘 " 高垂之果 " 的年代。

也就是说，每个企业、每位创业者都将面临越来越多的硬仗。

可能行业会非常卷，可能用户会非常挑，可能利润会非常少，可能增速会非常低。

但没办法，为了生存，只能去打，一定要打。

2021 年初，荣耀刚独立时，市场份额一度跌至不到 4%。

此时，很多人对它能否活下来都表示怀疑。如果不打几场硬仗，这家公司的结果可想而知。

在这个关键时刻，在人手短缺、办公场地不到位的情况下，经历 211 天的急行军，他们发布了荣耀 50，" 咬着后槽牙活了下来 "。随着后续系列产品的发布，它的市场份额回升到接近 20%，甚至拿下行业第一。

这样的成绩，超乎很多人想象。怎么做到的？

荣耀 CEO 赵明说过的一句话，或许可以解释—— "越是在困难的时候，越要有战略定力，没有什么捷径好走。"

二、硬仗，重要、有难度、时间紧

商业中，有过很多知名的硬仗。

比如，华为的 " 不惜一切代价开发自有操作系统 "，京东的 " 自建物流 "，美团的 " 千团大战 "。这些都是硬仗，都对企业终局有关键影响。

但不是只有大企业才有硬仗，比如创业公司为了生存下去，可能天天都是硬仗。

其他企业都是如此。比如疫情封控期间，对一些餐饮企业来说，确保有正常的现金流，就是一场关乎生死的硬仗。

总体来看，硬仗有一些共同点——那些重要的、有难度的、时间紧迫的关键之仗。

什么是重要？

举个例子。你是销售主管，公司为你部门定的目标是年终要完成 5000 万销售额。你查了一下数据，从往年情况来看，大客户销售占比 80%。

这就意味着，你必须做好大客户销售，才有可能完成目标。

大客户销售，就是你要完成的最重要的事。

如果把你为目标做的事，用饼状图来表示。重要的事，将占据最大的面积。

接着，是有难度。

它可能来自跟过去的自己比。比如，你今年的目标比去年高了很多。

它也可能来自跟对手比。比如，对手的现金流比你好。

为什么会感觉有难度？

可能是资金不够。比如你的对手营销预算有 1 个亿，而你只有 5000 万，那你会认为有难度。

可能是人力不足。比如去年团队有 20 个人，今年只剩 10 个人了。

可能是环境变了。比如以前用户容易买账，现在收紧钱包了。

也就是说，当我们目前不是优势的时候，会感觉有难度。

然后，是时间紧迫。

很多人常说，商场如战场，瞬息万变。

窗口期，可能只有几个月时间。错过了，就再也没有机会了。

比如 2022 年底，ChatGPT 忽然爆发，一时间国内外各大公司竞相入局，纷纷涉足 AI，发布大模型。

从某种程度来说，有的公司可能是被逼的。再不干，就没机会了。

不管成熟不成熟，先发了再说。占住位置，立起招牌，才是最重要的。

换句话说，紧迫的时间，会逼着你、推着你往前走。

三、把硬仗，用到最好

硬仗，不可能舒舒服服。既然时间成本、管理成本、资金成本都付出了，那你是不是可以充分用好这场硬仗呢？

用好硬仗，有很多方法。

及时复盘。

复盘的好处有很多，比如修正做事方式，减少重复犯错。通过复盘，你可以提升硬仗的胜率。

具体来说，可以用 5 步法和 5 标准来实施。

5 步法：梳理事实→明确目标→分析归因→提炼经验→行动迭代。

5 条标准分别是：开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益。

现在是快速迭代的时代，很多企业追求敏捷组织、灵活创新。所以，不要限定复盘的规模，可以大复盘、小复盘，甚至是微复盘。

比如，拜访了某个客户没谈成，某项工作没有协调好等等，都可以快速形成一个小复盘。

但最关键的，复盘要形成闭环，落到行动的改进上。

提炼团队文化。

文化，是已形成共识的做事标准。比如，一项工作，你是尽力做到最好，还是做到及格线就行。

它的来源，是企业在处理外部适应和内部整合问题的过程中，学习而来的。

从这个角度看，好的文化不是拿来主义、宣传灌输，而是实际工作的总结。

打硬仗，正是提炼文化的好时候。阿里就曾把非典期间优秀员工的表现，提炼为企业文化要素。

怎么提炼呢？

可以从工作亮点上来找，或者从优秀员工身上找；可以从用户给的好评来找，或者从团队成员的反馈来找。

先收集各方面信息，再归纳总结、合并去重，最后留下核心内容，并达成共识。

做好知识管理。

知识管理，就是把人脑里的知识经验，变成组织大脑的知识经验。

这件事怎么做成了？哪件事为何失败了？都有很多经验可以留存。

华为轮值 CEO 徐直军曾说，组织最大的浪费是经验的浪费。把个人的知识经验显性化、云端化，团队其他成员或新成员就能少走弯路。

被称为 " 知识管理三剑客 " 之一的夏敬华，用一个公式表示知识管理：

知识管理=（P + K）S

P 是 people，强调知识管理以人为本；

K 是 knowledge，要把个人的知识变成组织的知识；

S 是 share，强调知识的分享机制和文化。

因此，有 4 个动作可以做。建立团队的知识仓库，用知识为个体赋能提高效率，面向特定业务场景提供知识支撑，面向未来启发新知。

有位管理者总结的很形象：知识管理，就是把昨天的故事讲给今天的人听，把这边的故事讲给那边的人听，编写明天的故事讲给大家听。

优化流程。流程，就是基于时间线，做完一件事的整个过程。

有人说，流程管理日常工作，经理管理意外事件。流程的重要性可见一斑。

但很多人往往陷入做事中，跳不出来。所以，为了充分用好硬仗，需要你有意识地去优化流程。比如用 PDCA 戴明环，计划、执行、检查、处理。

通过优化，某件事原来有 10 个步骤，现在可能只要 6 个步骤；原来的流程需要 8 个人干，现在只要 5 个人干。不就降本增效了吗？

同时，要注意优化核心流程、重要流程。20% 的关键流程，能够影响 80% 的目标成果。

对于硬仗，最好的办法就是用好它，通过及时复盘、提炼文化、做好知识管理、优化流程等，让硬仗带给你的利益最大化。

四、打硬仗，也有好处

硬仗，躲也躲不过去。所以，你不妨用苦中作乐的心态来看看：打硬仗，能带来什么好处？

首先，打硬仗能帮你认清自己。什么意思？

举个例子。你的团队正在开发一项新业务，这就面临硬仗要打。

无论新业务是否能做成，这件事做过之后，你是不是就更了解团队的能力圈了？

以团队目前的技术、资源、状态等要素，哪些业务能做，哪些业务不能做，你心里就更有数了。

认清了自己的能力圈，接下来的规划就更好做了。

并且，打硬仗能帮你筛选团队。

硬仗，能让你看到在往常看不到的东西。比如，团队成员里，谁抗压能力强，谁身上有潜力，谁是能干事的人，谁总是掉链子。

一场硬仗，能让你看得清清楚楚。

而且，打硬仗能帮你长出能力。

比如，对于团队来说，一场硬仗绝不是某个小组、某个成员能单独完成的。它需要很强的协调、沟通、执行能力。

如果你之前不善于协调工作，那打过一次硬仗，在那种全力以赴完成目标的情况下，人和事互相推着往前走，你就不得不跟同事沟通协调。

这不就长出新能力了吗？

过程是有点痛苦，但结果能让人惊喜。

还有，打硬仗能帮你适应环境。

能打赢硬仗的团队，往往是与当下的环境契合的。什么意思呢？

比如，你公司的产品最近销售额持续下降，公司高层立下目标，在两个月内把失去的销售额全都补回来。

那怎么补呢？

可能会去做用户调查，为什么不买我们产品了呢？

可能会去做产品升级，提供更符合用户需求的功能。

也可能会去加大营销投放，或者扩大销售团队，等等。

但所有的动作，一定是基于当下的情况，去做改进和提升，这就能增加与市场环境链接的触点，感受到更加真实的市场。

打硬仗，或许能成为团队的一次洗礼，吹走沙子，留下金子。

五、打硬仗，怎么提高胜率？

我们应该怎么做，可以尽可能地提高硬仗的胜率呢？

1. 上下一心

上下一心，是打硬仗的第一要素。

很多时候，会出现层层加码的情况。

比如，某位销售主管，年初报的目标是 500 万，为了给团队压力感，告诉团队目标是 800 万。

到了年底，就会很尴尬。如果团队完成了 500 万，实际目标已经完成，公司会给主管奖励，但主管怎么去跟团队分呢？

告诉团队当初骗他们的？那以后的信任度就降低了。

不告诉团队？那万一他们知道了，团队内部就离心了。

所以，不要层层加码，上下一致，才能上下一心。

上下一心，紧迫感、压力感才能传导到位，对任务目标的拆解才能顺畅，动作才不会变形。如何做？

关键会议传达信息。既然是硬仗，就要定时开会，同步各支线进度，解决遇到的问题，达成普遍的共识。

保持高频次沟通。细节问题，需要通过高频沟通来解决。

主动关怀。管理的本质是激发他人的善意，管理者主动帮助下级解决问题，下级感受到关怀，就能将心比心，更加投入。

2. 果断取舍

硬仗，代表着把握没那么大，资源没那么多，就不可能面面俱到。

取舍，就成了一定要做的选择。哪些是生存的根基，哪些是可以扔掉的背囊，一定要盘清楚。

毕竟，活下来才是王道，才可能有卷土重来的机会。

打硬仗的时候，形势瞬息万变，时不我待，你可能没有太多考虑的时间。

这时候，最忌讳的是犹豫不决。

3. 激励到位

用价值驱动团队，固然可贵。但人性，是无法回避的问题。

直白点说，就是要 " 打土豪、分田地 "。

重赏之下，必有勇夫。激发士气，没有比利益更好的手段了。

比如，我们经常听说华为 " 以奋斗者为本 "，但到底是怎么做的？

在华夏基石高级合伙人高智奇老师的一篇文章中，指明了华为的薪酬分配制度。

华为按照价值观，把员工分为三类，一般劳动者、奋斗者、超级奋斗者。

一般劳动者，就拿社会平均报酬。奖金和股权都向奋斗者倾斜，奋斗者拿超额的报酬，超级奋斗者拿超级的报酬。

就像楚汉相争，刘邦为了干掉项羽，特意通告全军：凡是诛杀项羽的人，赏千金、封万户侯。

刘润老师说，忠诚不是公司对员工的要求，而是员工对企业的评分。

同样的角度，我们或许可以这么来理解薪酬——薪酬，不是你给员工的劳务费，而是你为自己定的风向标。

一些公司，总希望员工自己觉醒，自我唤醒洪荒之力，却不愿意用利益、薪酬去引导。

换句话说，他们想要得到奋斗者，却不愿付出对应的代价。这可能说明，他们对于公司发展的欲望和决心，并没有那么强烈。

战场上的项羽能以一当十，战力顶尖，没有 " 赏千金、封万户侯 " 的承诺，哪个小兵会不顾生死去杀他？

4. 传递信心

硬仗，难打。但作为管理者，认清现实情况很重要，传递信心更重要。

从某种程度上说，领导者没有沮丧悲观的权利。就算真的有，也不宜对外表露出来。

你想，你都失去了信心，下级还能有士气吗？

越是硬仗，信心越重要。

当然，有信心不意味着轻敌。作为统筹全局、信息最全的领导者，你可能知道敌我差距悬殊，你可能知道胜算极小，你可能知道余粮不多。

但一旦你把负面情绪传递出去，不等仗开打，团队就先泄劲了。

所以，优秀的领导者是一把火，能点燃自己，也能引燃队伍。

结语/p>

我们都渴望胜利，但打好硬仗，是接下来很现实的问题。

能打胜仗的团队，当然很好。但能打硬仗的团队，也很可贵。

既然必须打，那不妨把它看成你的磨刀石。

通过硬仗洗礼，你的刀刃会越来越锋利，力道会越来越精准，刀速会越来越快。

这一场硬仗，或许能给你带来最好最快的成长。

最后，希望你的每一场硬仗，都能成为一场胜仗。

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