环球微头条丨企业拥有战略力量，就是有拥有持续的利润

作者：汉密尔顿 · 赫尔默

来源：中信出版集团 《战略 7 力》

今年春季最火的新剧，《黑暗荣耀》一定能拔得头筹。这部剧在豆瓣上斩获 9.1 的高分，在微博上的话题阅读量更是突破 25 亿。

(资料图)

从《鱿鱼游戏》到《黑暗荣耀》，网飞就像是躺在了热搜榜上，能获得如此强的商业成功，网飞毒辣的选题视角和高品质的制作能力自然不可或缺，可更核心的还是网飞自创立以来不断积累的商业战略能力。

战略决定了企业是生存还是灭亡。网飞到底是如何建立自己战，它真正的战略力量来自于哪里？最具权威性的发言人，恐怕就是汉密尔顿 · 赫尔默——斯坦福大学商业战略学教授，战略资本首席投资官和联合创始人。他不仅以独到眼光投资了创业初期的网飞公司，而且给网飞提供了重要战略建议，是网飞飞速发展的重要推手。

他是如何理解商业战略？以何为依据投资网飞，并推动了它的腾飞？汉密尔顿赫尔默在新书《战略 7 力》中，为我们详细拆解了网飞为何不可超越。

七种战略力量，竞争获胜

一个拥有优秀战略的企业是不惧竞争的。企业的战略力量意味着企业具有某种优势，让它即使面对高强度的竞争环境，也拥有创造持久、显著利润的潜力。

赫尔默表示，以下 7 种战略力量，足以帮助企业在大部分竞争中胜出。

一、规模经济

规模经济是指随着产量的上升，产品的成本可以随之下降。此类业务可以保障企业有足够的回旋余地，通过自身成本优势阻击跟随者的挑战，保持原有的市场份额不被蚕食。

评估它们是否有足够的回旋余地通过自身成本优势阻击跟随者的挑战，从而保持原有的市场份额不被蚕食。这种回旋余地越大，就越有助于规模经济领先者保持长期的市场地位。

二、网络效应

网络效应是指企业提供的某种价值，会随着客户数量的增加而增加。谁在早期把产品做对，谁就能以最快的速度跑马圈地。当手握众多有价值的用户后，挑战者会因高昂的代价而不得不退出竞争。

脸书作为全球最成功的社交媒体之一，其核心资产恰恰是脸书所拥有的紧密人际关系。脸书的为用户提供的价值，取决于其他用户的存在，这是网络效应的核心特点。

拥有网络效应的企业，可以享受到带来的两大优势：

1、赢者通吃。拥有强大网络效应的市场通常有一个临界点，即一旦一家公司获得了一定程度的领先地位，其他公司就会认输。参与挑战会带来巨大亏损，游戏只能就此结束。

2、决定性的早期产品。由于网络临界点的特征，企业早期的相对规模是发展战略力量的关键。谁在早期把产品做对，谁就可以以最快的速度增长。

三、反定位

反定位是指当竞争者采用一种更优秀的新商业模式时，优势企业无法阻击新进入者。

这些元素在商界很普遍，从诺基亚无力应对苹果的颠覆，到博德斯（Borders）被亚马逊狠狠击败，这些故事的结果几乎相同：在位企业要么无动于衷，要么回应得过晚。这意味着，当创业公司的商业模式打破传统且更胜一筹，并且对大企业造成威胁的时候，很多时候大企业对此无能为力。

四、转换成本

转换成本是指客户转向另一个供应商进行额外采购时，将会导致的损失。拥有较高转换成本的企业，可以通过提高客户留存率、拓展产品线、实施并购，让用户越来越难以承受放弃服务带来的资金、流程和关系损失，从而形成壁垒。

转换成本可以分为三大类。

财务：财务类转换成本包括那些从一开始就可以明确用金钱衡量的成本。例如一家企业需要更换新的服务商，财务成本就是其购买新服务的总价。

流程：流程类转换成本源采用新产品所带来的风险。当员工投入了时间和精力去学习如何使用某产品后，在不同的系统中对他们再次进行培训可能会花费大量成本。此外，流程上的改变容易导致犯错。在涉及数据库的情况下，这类错误的代价非常高，因为它们关乎客户的全部信息。

关系：关系类转换成本指通过使用产品及与其他用户和服务提 供商互动而建立的情感纽带被打破而产生的成本。客户通常与供应商的销售和服务团队建立了密切且有益的关系。这种熟悉感、沟通 的便利性和相互间的积极感受可能会导致客户不愿切断这些联系并 转向另一家供应商。此外，如果客户已经对产品和自己的用户身份产生好感，或者如果他们享受一个用户社区中的同志情谊，他们可 能不愿转换身份并放弃该用户社区。

五、品牌效应

品牌效应是指一件客观上与其他产品相同的商品，由于卖家的久远历史而具有的更高的价值。企业需要专注和勤奋来引导品牌的发展，并确保所创造的声誉与所产生的价值保持一致。

2005 年，《早安美国》的工作人员在蒂芙尼以 16600 美元购买了一枚钻戒，并在普通超市以 6600 美元购买了一枚同样大小和切割的钻戒。他们随后请知名宝石学家兼估价师马丁 · 富勒来评估这两枚戒指的价值。富勒评估来自超市的戒指价值为 8000 美元。富勒估计那枚蒂芙尼戒指在一家非名牌零售店出售价格会是 10500 美元。

蒂芙尼之所以能够收取如此高的溢价，正是因为在漫长的历史中，蒂芙尼精心将自身打造成为财富和奢侈的代名词。

六、垄断性资源

垄断性资源是指以有利的条款优先获得可提高企业价值的令人垂涎的资产。只有垄断性资源才能创造更好的产品或服务，这其中不仅包括资金、专利、技术、人才，也包括可持续运营的能力。

皮克斯作为最知名的动画制作公司之一，它为动画电影史上带来了一段最引人注目辉煌时光。从《玩具总动员》《虫虫危机》到《玩具总动员 2》。皮克斯的电影在艺术和商业上都取得了惊人的成功，它的前 10 部电影在烂番茄上的平均得分为 94%，有 8 部电影获得了奥斯卡最佳动画长片奖，其中两部获得了最佳影片提名。

这种持续的成功在电影行业是没有先例的。它的战略力量归结起来，实际上是来自于它的核心创意团队。这个被称作为智囊团的核心团队，是领导皮克斯工作室持续成功的创意骨干。

这一战略力量类型在经济学中被称为垄断性资源。

要想满足战略力量的定义，一项属性必须足够强大，能够推动高潜力、持续的差异化利润率，并具备可以让潜能变为现实的卓越运营能力。

七、流程优势

流程优势是指企业通过优化组织流程，提升产品属性和降低成本，获得双重收益。流程优势需要长期持续建立，因此非常稀缺，很难被对手模仿。

20 世纪 70 年代，丰田在美国汽车市场几乎没有引起任何关注。它只占有 0.1% 的市场份额，而在当时，通用汽车的市场份额达到了惊人的 48.5%。到 2014 年，丰田在美国市场中几乎与通用汽车和福特平起平坐。

如此巨大的成功，来源于丰田花了近 20 年的时间，不懈打磨出的一项极具竞争力的资产—丰田精益生产体系。

通用汽车曾希望可以复制丰田的这条生产体系，降之复制到位于世界各地的众多其他工厂，于是通用汽车在 1984 年与丰田合作成立了新联合汽车制造公司。但事实并非如此。虽然丰田提供了关于新联合汽车生产操作的全部信息，通用汽车还是不能在自己的工厂复制它的结果。

问题在于 TPS 另有玄机。表面上看，它由一系列很简单直接的步骤组成，例如即时生产、持续改善、库存控制，以及警报灯。通过观察，通用汽车的工人自然认为他们可以复制这些程序以创造一个一模一样的 TPS 生产系统。

然而事实证明，这些生产技术仅展示了一些更深层次、更复杂的系统。你可以看到运营的机器，但是你看不到支持整个新联合汽车工厂的系统流程。即便你可以在工厂里走动观察，了解生产流程，甚至向一些关键人物提问。但真正的问题是丰田如何让 TPS 生产系统和公司中所有其他职能协同作战，这是无法轻易复制的。

赫尔默教授总结道：" 无论竞争对手多么努力，只要拥有一种或多种战略力量，你的业务就会处于理想状态并持久地产生现金流。如果你不具备任何一种战略力量，你的公司就势必面临风险。"

途径：战略力量紧随创新而来

7 种战略力量通过创造差异性收益和壁垒，为企业打造了一条难以被逾越的护城河。

这是所有企业梦寐以求的理想状态。然而，每一个企业家都会问：" 这些战略力量从何而来？获得战略力量的途径是什么？"

不论是网飞、推特等互联网企业，还是蒂芙尼、丰田这样的传统企业，他们打造护城河的案例中，都埋藏着统一的路径：

想要实现规模经济、垄断性资源，都必须要通过创新的商业模式来打破在位企业的优势。

品牌效应的战略力量来自于全新的品牌定位。

而若想获得流程优势，则很显然要在工作流程上做出显著的创新改善。

每种战略力量的第一个成因都是创新，这种创新可能是产品、流程、商业模式或品牌。" 我也是 " 是行不通的。创新指导着战略力量的创建。

因此，汉密尔顿 · 赫尔默断言，战略力量紧随创新而来。

一、网飞的启示：创造和创新才是唯一的途径

卓越的运营并不是战略。

在网飞经营的前期，他们尽管在用户界面开发、推荐引擎优化方面投入了大量的精力，但还是不够。从长远来看，所有这些进步或多或少都可能被其他公司模仿。网飞获取战略力量的潜力仍然难以捉摸。

真正让网飞获得战略力量的决策，是一个大胆的决策：制作原创内容。这里，网飞借鉴了 HBO 的打法。多年前，HBO 向原创内容的转变就确保了它作为付费有线电视巨头的地位。很快网飞投下了一颗炸弹——原创作品《纸牌屋》。

网飞在《纸牌屋》上投入了 1 亿美元，击败了 HBO、CBS 和娱乐时间（Showtime）。这部政治题材电视剧分为两季，一共 26 集。这在当时是一个很大的赌注。尽管网飞从用户数据中获得了一定信心，但风险还是相当高。

作为回报，网飞获得了越来越多的订户和无数奖项，包括 9 项黄金时段艾美奖提名。这不仅使网飞获得可观的收益，还加固了它通往胜利的壁垒。原创作品是一项固定成本，这既保证了强大的规模经济，也永久地改变了网飞与内容供应商的谈判地位。

到 2015 年，原创作品现在已经成为网飞战略的核心。这种强劲战略创造的价值令人震惊。网飞的股价上涨了近 100 倍，最终市值达到约 500 亿美元。

网飞的战略决策向我们展示了，在战略力量尚未建立的阶段，创造和创新才是唯一的途径——你必须创造能在价值链中产生实质性经济收益的新事物。战略力量很少产生于计划。行动、创造和风险都是创新之根。

二、从创新到战略力量

所以这种战略力量与创新的交织包含哪些元素呢？剧本通常是这样演绎的。

1. 外部条件的不断变化创造了新的威胁和机会。就网飞而言，两者兼而有之：DVD 邮寄业务的最终衰落是威胁，而流媒体则是机会。

2. 不断变化的需求接踵而来，所以任何希望利用这些新需求的企业必须创新再—次强调，通过 " 创造 "，而非 " 设计 "。对于一家公司来说，这些结构性转变并不会频繁发生，但你可以确定它们即将到来。科技的不断进步确保了这一点。

3. 你必须找到一条通往战略力量的路径。让网飞的市值增长 100 倍的不是它对 DVD 邮寄业务的微调，而是流媒体业务，因着它不可逾越的规模经济效应。

所以如果你想发展战略力量，你的第一步就是创新：突破性的产品、吸引人的品牌、新颖的商业模式。

在创新的过程中，你需要时刻关注建立战略力量的机会。7 种战略力量框架将你的注意力集中在关键问题上，增加了有利结果的概率。这是战略学可达到的最 佳贡献。

三、从创新到企业价值

如果你想让自己的企业创造价值，那么行动和创造力是第一位的。但成功需要的不仅仅是战略力量，它还需要规模。

赫尔默教授作为战略学家和投资人，把企业价值总结出了一个简单的公式：价值 = 市场规模 × 战略力量。

因此，企业的成功需要的不仅仅是战略力量，它还需要规模而创新具有强大的价值二连击：它既打开了战略力量之门，也推动了市场规模。

在客户眼中足够优秀的产品，一定是具有 " 难以抗拒的价值 "，这种价值会让客户有一种 " 非要不可 " 的反应。正是这种 " 非要不可 " 的动力推动了企业市场规模的扩张。

为了在客户中达到 " 非要不可 " 的反应，产品的差异必须是巨大的。若想创造难以抗拒的价值，你需要调动你的能力去提供一个产品，而该产品需要满足目前尚未有竞争对手可以满足的重要的客户需求。

结语

战略决定方向。对于企业来说，方向大致正确，才能以最小的力量做好关键决策，在动荡的外部环境中持续创造商业价值。

作为红杉资本、网飞、Spotify、Adobe 等国际知名企业的战略导师，斯坦福大学的商业战略学教授，汉密尔顿 · 赫尔默通过清晰明了的分析框架，为我们拆解了企业战略的内涵，帮助管理者建立自身的竞争优势，持续创造差异化回报。相信每个创业者和管理者都可以从 7 种战略力量中汲取智慧，从而找到自己的制胜之道。（本文完）

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