NASA 如何管团队：创造力实现高产出

来源：中信出版集团 《NASA 的项目管理课》

对航空航天爱好者来说，NASA（美国国家航空航天局）是殿堂级别的组织：坐拥雄厚的资金支持和众多科研人才，是全球实力最强的科研机构之一，人类太空探索史上的许多大事件都少不了 NASA 的参与。

(资料图片)

如此复杂的航天级项目，涉及到的人员、团队、协同、工作量，都是天文数字。牛人云集、流程繁琐复杂，每个项目的稳定、有序推进，背后都需要一套密不透风的项目管理系统。

成功的组织会在项目管理上采取什么方法和实践？如何在组织内部创造平等多向的知识传播路径？影响项目的无形因素是什么？

在《NASA 的项目管理课》中，NASA 提出了自己的项目管理方法论：新时代的管理，应当从管理员工体力，过渡为管理员工的脑力——促使项目的成功的关键因素，是有效协作、知识共享、提倡学习的组织文化和积极的工作环境，而不是流程和工具。

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" 虽然技术知识至关重要，

但是只有技术知识是不够的 "

没有人会否认知识对于组织的重要性。作为太空探索领域的标杆，NASA 的在各种航空航天项目上的实力毋庸置疑，这种实力当然得益于 NASA 强大的科研团队及其所掌握的全球顶尖技术知识。但作为一个体量庞大、分支众多的组织机构，NASA 能够构建起一种全组织范围内适用的知识能力，光靠专业知识是不够的。比如，在项目初始，组织摩擦就是项目成功的最大潜在障碍。在这种情况下，关于组织及其人员和文化的知识，比专业知识重要得多。对于科研机构尚且如此，在非科研机构中，打造一个全局统一的知识管理体系更加不容忽视。

1、建立开放的知识社群

知识社群指的是 NASA 各部门负责知识相关工作的员工。在 NASA 设立历史上第一位首席知识官职位之际，NASA 各下属中心的知识计划千差万别，有的是基本的框架计划，有的则是基于技术的复杂系统。

为此，NASA 知识社群达成了五条指导原则，这五点也成为了 NASA 统一知识管理模式的核心：

1）知识内嵌于项目的工作全流程之中；

2）鼓励整个社群范围的知识获取、访问、共享和再利用；

3）倡导组织统一标准，同时尊重本地文化；

4）给知识打上 " 烙印 " ——它是什么，不是什么，以及如何有效使用它；

5）跨组织边界协作，摒弃孤岛思维，并持续评估组织运行的有效性。

这种知识社群管理最大优点在于提供了解决组织政治和利益冲突的途径：一方面认可各下属中心所持有的本地知识的价值，另一方面提供机会让各下属中心都能 " 利用 " 别人的工作，还确保各下属中心在高级管理层都有代表。

2、如何开展知识工作

知识工作一般有三个重心：知识开发、知识保留，以及知识转移和扩散。对任何组织而言，这三类活动都是至关重要的。为了了解组织的知识或改进组织的知识实践，从业人员可以从四个方面做出努力。

第一，选择分析单位。分析单位可以是如团队、人际网络、社群、分支或部门，分析单位应该与对业务成果或战略有重要影响的知识中心或热点相对应，分析单位限制在 150 人以内，因为这个人数是个人社交圈里熟知人数的上限。

第二，识别关键知识。不同于可以被捕获的 " 物 "，知识是社会性的、无形的。但我们仍然可以通过一些具体的问题来掌握关键知识：相较于其他人，我们组织的优势和差距在哪？如何开发新知识或者对旧知识进行创新？组织支持学习的力度如何？对未曾预见的问题的解决能力如何？我们如何内嵌已有知识以保留知识？如何促进知识在全组织的传播？

第三，确定知识管理模式。这取决于你所在组织的结构。联邦式管理正日益成为去中心化大型组织的知识管理规范。集中式管理适合应用于无法达成一致意见的环境，只要将文化和激励公开即可，而联邦式管理则需要达成一致意见。

第四，销售创意。创意不会说话，等级制度中的决策者在决定是否采用创意时，其动机几乎永远都是复杂的，而不纯粹是这个创意的潜在价值。在创意到达决策层之前，请务必成功包装它。辨识和培养拥有良好声誉和强大人脉的拥护者，是这一过程至关重要的一部分。懂得如何把创意与听众最关心、最感兴趣的问题联系起来——也就是讲好故事——也很重要。

02

讲好故事，才能管好项目

故事在人类社会的演化中扮演了重要角色，是我们了解世界的主要手段之一。讲故事是一种合理的说明方式，以截然不同的方式整理经验、构建现实，借助叙事弧来吸引和保持人们对文本主体的兴趣。讲好故事的作用远比 PPT 或论文来得有效和持久。研究表明：在内容相同的条件下，故事的难忘指数是普通信息的 22 倍。当听众不具备某些技术知识或技能时，故事则可以成为向听众传递重要信息的有效手段。NASA 采用的知识共享和经验教训共享工具中，最强大的方式之一就是讲故事。

1986 年美国肯尼迪航天中心，挑战者号航天飞机在发射后 73 秒突然起火，全部 7 名机组人员丧生。查明的原因令人扼腕叹息：一个密封圈失效。挑战者号事故成了 NASA 历史上最触目惊心的伤疤。在事故发生后，事故委员会的报告中却危险地遗漏了 " 文化 " 和 " 学习 " 的字样——在酿成挑战者号事故的组织文化里，员工即使觉察到了问题可能也不愿意说出来。又过了十几年，在哥伦比亚号航天飞机失事后，从挑战者号灾后余波中成长起来的一代人成功取得了领导地位，才开始从以往的经验教训中充分汲取沟通和文化方面的无形资产：将挑战者号作为失败故事的代表，以各种方式讲述它，在 NASA 外部广泛分享，在组织内部引发反思，而反思最终带来的是战略、管理、流程和程序以及文化方面的变革。

许多项目故事，或者说大部分项目故事都可以分为三类：成功、失败、变革。成功故事能够增强组织信心，鼓舞组织士气。讲述组织的成功故事十分重要，但成功可能会掩盖隐藏的缺陷。组织往往很难接受失败故事——人们确实需要一段时间才能把自己的故事当成学习机会。通过讲故事能够锻炼知识型工作者基于复杂且有时相互矛盾的信息做出决策。

在项目型组织中，故事能够提供五大优势：

第一，数据库、培训和其他经验教训共享工具都需要耗费时间和较高成本，但是讲故事不需要，因此成本低廉。几乎每个从事复杂项目的人都可以分享有关挑战、成功或失败的故事。

第二，故事在被运用的同时，能提升反思型领导力。当讲故事成为组织文化的一部分时，组织内部需要积累复杂活动的相关知识，打造反思型领导力将成为知识增长的目标和成果。

第三，故事有助于建构共同意义。在多变、不确定的环境下，故事所提供的语境能让人们找到共同意义，而这往往能够驱动流程、标准和决策方向发生改变。

第四，故事能起到提醒作用，让人们忽略不重要的活动，专注于那些至关重要的优先事项。一个凝缩了任务目的和目标的动人故事，能够帮助团队成员排除干扰，聚精会神地完成。

第五，故事的强烈情感联系能够产生一种心理联结，它让人们乐于分享想法和感受。还可以鼓励他人分享观点，不必担心因此遭受惩罚。

NASA 不是唯一一个使用故事工具来达成目的的组织。TED 演讲和飞蛾（TheMoth）等流行模式掀起了讲故事热潮，并蔓延到商界。无数组织都在举办类似 TED 演讲的活动，给员工机会分享自己的故事、利用故事工具来帮助新员工构建共同意义感。学会讲好故事，正成为普遍认可的、变革组织文化的最有效工具之一。

03

组织文化：培养高绩效的项目团队

组织文化与项目团队是相辅相成的关系，一个组织的文化就像一个人的思想，为项目提供非成文但持久有效的行为规则。而项目团队在优秀的组织文化滋育下，能够感到尊重和归属感，并持续达成高绩效的目标，从而支持组织文化的发展。

一些传统的组织往往使用自上而下指挥型的控制模式。但在以知识为主要生产要素的当下，指挥型控制的组织文化如果缺乏弹性，就会变成紧身衣，抑制员工成长，不仅不能让员工感到尊重、包容和有归属感，还会妨碍员工获取多样化的知识和思想。重视知识的组织文化则作为一种竞争优势，能够决定最大程度上简化组织的决策过程，并造就组织成功以及最终创造社会财富所需的信念、价值观以及相关行为，从而提高生产力，对抗那些变化较慢的文化。

要想培养重视知识的组织文化，最有效的方式之一是在组织中建立知识社群，并提高它的地位。NASA 工程和安全中心在哥伦比亚号事故后创建了一个精英工程师社群，它很快就成为利益相关者和客户的专业知识来源，帮助他们应对各种挑战。这类社群的地位提升有助于激励 NASA 技术人员以积极的态度看待知识、协作和追求技术卓越的文化。

此外，要想培养重视知识的组织文化，组织还可以提供资金以支持个人进行知识探索，比如提供预算以供员工参加会议或与同行、教授、其他专家进行交流。邀请嘉宾或访问学者进行演讲，不仅能让组织内更广泛的受众有机会获取知识，也能展现组织的知识承诺。

有了基于知识的组织文化之后，NASA 项目学院还提供了打造高绩效的项目团队的五点要诀：

第一，以人为本。探讨项目和知识之间的关系时，不能忽视却常常被忽视的元素是人。组织要让团队成员有感恩感和包容感，让他们知道自己将要去做的是一件特别的事，而他们有幸成为其中的一员。

第二，培育成长型和学习型思维。鼓励团队成员规划个人发展，同时思考每个项目是如何帮助他们提升在项目环境下有效工作的能力的。

第三，专注于关键目标和成果。领导层要明确事件优先顺序。如果每件事都很重要，那么每件事就都不重要。

第四，聪明又安全的失败。没有人想失败，但是不犯错误就无从学习。要培养团队成员从挫败中学习的开放心态，在这一点上，依旧可以借鉴讲故事的方法。

第五，致力于实现目的。目的为团队提供内发动机。这一点与第三点相呼应，当不知道把注意力集中在哪里时，团队会产生挫折感。有坚定目的的团队会 想办法克服你能想到的最艰巨的挑战。

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NASA 的全球协作实例

在全球化成为大势所趋的当今社会，重视国际间的协作已经成为各国共识，牵动着世界科技、经济、文化发展不可或缺的命脉。

NASA 名下诸多项目都是国际合作伙伴共同承担的项目，其中规模最大、最复杂、最成功的一个项目当属国际空间站（以下简称 ISS）项目。在本书编写期间，ISS 已经连续载人 21 年，来自 19 个国家和地区的 240 人曾在那里停留过。

这类全球项目具有极强的特殊性，原因在于目标过于艰巨，任何一个国家都无法独立完成。而要建立起跨国组织的合作精神，同样需要克服难以想象的挑战、需要多年时间和不知疲倦的努力。ISS 项目的成功向世人展示了，对于任何大型项目而言，通过广泛的沟通、协商和协作来构建共同承诺和共同理解，是多么重要。

1、信任和理解是合作基础

项目建立之初，NASA 负责人就意识到：计划必须尊重所有合作方及其政府的需要，这样才能有机会得到各方的认可。关键的成功秘诀是，从一开始就让所有利益相关方参与进来。这让合作伙伴有机会了解彼此的立场，同时让他们得以共同制定战略，而不是由一方独立编写一套详细的要求，然后再请其他各方提供反馈。共同参与正式谈判以及漫长的谈判过程能够逐渐培养起必要的信任，共同的专业能力也是信任的重要来源。

2、漫长谈判与详尽的协议是必要的前期准备

对于文化及地理上的分布式大型项目而言，规划和谈判需要耗费大量时间和缜密的外交努力，这都是必要的，急于开始正式的工作只能是得不偿失。因此，谈判人的选择非常关键，他们必须具备完成这份高难度工作所需的背景和技巧。此外，要赋予合作伙伴自由，使其能够自我裁决如何应对无法预测的状况，而这也以相互信任为基础，仰赖于已经建立起来的良好工作关系。

3、长期保留项目知识

持续多年的大型项目所面临的一个挑战是如何长期保存关键知识——一些技术开发者很可能会离开，他们积累的工作经验，特别是关于事物运行方式的微妙细节将会流失，而了解这些是项目成功的必要条件。NASA 在这是 1997 年年末采取了的 " 设计知识捕获 "（DKC）计划，旨在建立一个有关空间站设计元素的真实知识库。DKC 团队找到那些即将退休或调往其他计划的专家，侧重于对实际运作要点进行讨论并录像。DKC 网站会根据话题将内容编入索引，以便工程师能够轻松地找到他们需要的内容。这最大程度地避免了大部分隐性知识的流失。

4、成功协作往往仰赖非正式的人际关系

合作中的失败往往有诸多内情，这些在正式商谈中很难获知，而的非正式的闲谈反而能透露出问题所在。这就需要组织间培养个人情感联结，让对方知道 " 我懂你，我们一起来干这件事 "。共进晚餐以及记住某人家里有孙辈，可以帮助建立这样的情感联结。"

在前期的共同努力、数年的谈判以及空间站建设过程中逐渐培养起来的合作精神，仍然贯穿多国机组成员在空间站 20 余年的成功协作。共同的工作以及对彼此语言和文化的熟悉，培养了良好的人际关系，使团队充满信任、尊重，以及乐于学习他人工作方式的开放性。信任和尊重为灵活性奠定了基础，使团队在追求共同目标的过程中无须墨守成规，而是可以根据具体需求灵活采取行动。

项目的运行依赖知识。项目从根本上说是关于团队如何一起边工作、边学习，并最终完成任务的。因此，一个项目即使拥有众多资源，假若缺乏必要的知识，也注定会失败。NASA 在摸爬滚打中摸索出了这一真谛，并打造了一套项目管理体系，相信所有组织都能 NASA 的例子中获得启发，解决项目工作中的各种难题。（本文完）

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员工执行力弱，

归根到底是老板领导力不行