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管理的核心,就是做好这 2 件事

内容来源:中科创星 | 硬科技冠军企业创业营课堂精华。

分享嘉宾:武文光,中科创达执行总裁,Polytalent 私董会创始人,教练。

注:内容经主办方和讲者审阅授权发布。


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轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 青羊

第 7388 篇深度好文:7089 字 | 19 分钟阅读

组织管理

笔记君说:

一文重点速览:

1、一般来说,企业有三大分层:高层、中层、基层。

从作用上来讲,高层看战略方向,中层是路径规划,把方向变成计划,基层是战术实施。

从业绩上来讲,高层是市场地位,中层是竞争优势,基层是客户感知。

2、管理的核心:明确目标,用人成事。明确目标是我要干什么,用人成事是实现目标。

3、如何找对赛道:看社会的经济环境;看产业趋势和政策;看行业技术和趋势。

3、你给员工足够的尊重和信任,就是给了他们动力,有了动力,才能出成绩。

4、管理者用什么样的人,批评什么样的事,表扬什么样的行为,都体现着一家公司的文化。

5、无论个人还是企业,我们都在时代的大潮中。只有顺其势、应其时,才能得其宜。

我大学毕业后就进了一家上汽和福特合资的企业,叫延锋,后来改名为延锋伟世通。我在这家公司里做了 6 年车间的工艺和质量,2 年研发,后面又负责生产系统的质量,再后面在延锋集团负责采购。

2008 年,我调去和法国 PO 合资的企业代表中方作总经理,我在这个岗位将近 10 年,一年内扭亏,三年市场第一位,销售 6.8 亿到 85 亿。之后调往延锋内饰负责全球业务。后来我加入创达开始从事软件行业。这些年我一直做私董会教练,陪伴了很多企业成长。

我从自己的这些经历中,产生了一些管理心得,今天就和大家分享一下。

一、优秀管理者的共同特质

1. 领导者的三大分层

企业中有三层领导者——基层、中层和高层。有些企业没分这么细,但基本上也是这三个层次。不同的领导者,承担不同的角色和职能。

一家企业中,高层看战略方向,中层是路径规划,把方向变成计划,基层是战术实施。

但有时候,管理者对自己的定位不准确。比如,我们撸起袖子干的时候,干的是基层的事;我们跟大家一起研讨计划实施的时候,干的是中层的事。

在关注点上,高层关注价值观和文化;中层关注职能配置、横向配合,管理者优化的始终是流程;团队运作的效率,是基层的事情。

从业绩上来讲,高层是市场地位,中层是竞争优势,基层是客户感知。

你的市场地位,放在圈子里跟同行比,做的怎么样?这是衡量高层一个最主要的指标。

对中层来讲,竞争优势在哪里?我认为体现在创新能力上。创新不仅仅是技术创新,还包括流程创新、制度创新、方法创新。

基层是客户感知,基层的一次交付、一个服务或者一个电话,可能影响别人对你这个企业的体感。基层管理者尤其注意这一点,你手底下员工的工作态度,决定了别人对你这家企业的印象。

我做采购时,有一件印象深刻的事。

我们有一种原材料出了问题,就找了一个替代厂商。采购员给对方打电话,开着免提,我在旁边听着。电话打到了总机,采购员说:" 喂,是 XXX 公司吗?" 那边说:" 是的,我们下班了。" 然后把电话就挂了。我跟采购员说:" 找其他人,这家就别碰了。"

可能我有一些极端,但我不想冒这个风险。从这件事就能看出他们公司的氛围,我就不能押在他们身上。

基层、中层和高层是相互渗透的,并且和企业成熟度有关,企业的成熟度越高,这些界限越清楚。

2. 什么是优秀的管理者?

我们经营一家企业,就好像在河里划一艘船。很多时候,你不划这条船,船也会顺流而下。

河流就是我们所处的行业、所在的经济环境。前几年,我在汽车行业,我的感觉是,你就算什么也不做,这个行业也会带着你走。

那管理者的价值和作用是什么?划船。

怎么划?

首先保持船的方向,然后是船的速度。

基层管理者,是尽可能让这个船的速度更快,让这个船速最起码抵消摩擦力,最起码不输给我们的行业增速。

中层管理者要做创新,带来加速度。中层管理者,是让它不停地加快。

高层管理者,动嘴不动手,高层的价值是把握方向,保持一直有加速度。

如何保持加速度?靠文化和价值观。

企业中每件事、每个人都是文化和价值观的体现。比如,我用什么样的人,我表扬什么样的行为,我批评什么样的言论等等。

底层的文化、价值观做好了,大家都愿意努力,加速度才能始终存在。

二、管理的核心之一:明确目标

清华大学贺林老师说过,历史上成功的两个要素:明确目标和用人成事。

1. 明确目标的 4 个维度

首先用商业的逻辑去思考。你想创业,要么有技术、要么有客户,两样都有更好,但是只有钱是不能创业的。

其次用客户的眼光去审视。很多创始人都是技术出身,但技术能不能变成商业?要看客户。自己看着好不算好,能给客户带来价值才是真的好。

再次,我们要用行业的视角去批判。我用的词是 " 批判 ",因为自己看自己最舒服,我们需要跳出来,站在行业的视角、用挑剔的眼光去看自己的东西。

最后,用未来的标准去衡量。我现在领先,未来 5 年内是不是还能保持领先?我们日常做价值判断的时候,用未来的角度去看。

2. 明确目标的竞争优势

第一个,技术领先。

技术好,不需要你用拿过什么奖和评过什么指标来衡量。技术一个最基本的衡量指标,就是毛利。技术好,一定毛利高。

第二个,成本优势。你的价格足够低,也能够赚钱。

第三个,特许壁垒。你能拿到什么特许,就能形成什么壁垒。

3. 如何找对赛道?

我们刚刚说,做企业就像在一条河上划船。怎么划得快,是术;我选择哪条河去划,是道,道更重要。

我这些年很幸运,一直从事汽车行业,并且从硬件行业又到软件行业,去的都是增长的赛道。我做出的那些好业绩不是我多牛,而是赛道牛。

在增速的环境下做业务,怎么做怎么顺;在减速的环境下,就很麻烦。

那要怎么找对赛道呢?

第一个,看整个社会的经济环境。

在我看过的那么多经济学书里,有一本书让我对经济环境有深刻理解——韦森老师的《中国经济增长之真实逻辑》。书中用大量的数据证明,中国的经济增长是在 WTO 以后。作为企业的一号位,你一定要非常理解社会的整个环境。

第二个,看产业趋势和政策

产业趋势也要定量分析。

第三个,看行业技术与趋势

2000 年之后,你在哪个行业做都赚钱。

为了让员工对自己的行业、其他的行业有了解,之前我管理企业的时候,一直给员工找培训老师上课。我希望通过老师,让大家打开思路,拓宽视野。我请老师的标准是:一定是有独立思考、独立见解的人,不要人云亦云。

看懂行业和市场,你才能想明白很多事情,路才有可能越走越宽。

这里我还想强调一点,我们找对赛道后,一定要学会与如何让客户认可。首先你得行,还要有人说你行,关键是说你行的人得行。做企业的客户说你行。

第四,看与客户的关系

所有的供应商都想着做关系,采购如果不懂关系,怎么能行?

第一,和供应商吃饭,一顿饭都不吃,怎么和对方交朋友。不要总觉得是供应商在求我们,我们也有求供应商的时候,位置摆正,别把自己的路越走越窄。

第二个,我在部门的预算里,专门申请了业务招待费。财务不能理解,我们老板就能理解。人还是得有人情,你和客户搞好关系,就是两家企业搞好了关系。

客户关系怎么培养?很多老板愿意亲自出马,见客户就自己去见,看起来好像挺牛,不是的,你一定要有立体的打法。

什么意思?就是海陆空都得有,老大是空军部队,直接飞过去跟对方见面。接着步兵得跟上,下面得有接触、链接。光上面处理好是不行的,基层也要努力。大组织里面谁也不能单独决定,尤其是 To B 的生意,要上下贯通。

另外,在客户最危机、最困难的时候,我们要给一定的支持。

我做延锋彼欧的时候,有几次竞争对手出事了,比如断货,我都派队伍第一时间去帮他们。

在不可抗力的因素情况下,你要尽量帮助任何人,包括竞争对手,把自己的路走宽,用阳谋、不用阴谋。

三、管理的核心之二:用人成事

1. 管理者用人,有 4 点基本功

管理者的基本功有 4 点:搭班子、带队伍、负责任、做榜样。

① 搭班子

创业,一定要给自己找个好的搭档。2008 年,做软件服务的公司一大批,为什么最后是中科创达跑出来了?因为董事长是做销售的,另外一个创始人内部管理能力超强,还有一个联合创始人做战略。三个并肩战斗、相互补位,把企业带起来了。

搭班子很重要,我们不仅要给自己搭班子,企业做大以后,还要给下面搭班子。

② 带队伍

一个人再怎么行,也很难支撑企业的可持续发展。我们要带一支队伍出来,并且要有梯队,年纪越轻、越有活力。

③ 负责任

很多管理者总觉得功劳都是自己的,责任都是下面的,尤其在大体制里面。如果你经常抢功劳、甩黑锅,时间长了,也没人帮你做了,都会阳奉阴违。

管理者要懂得为员工负责任。

有一年,我把一位员工外派到沈阳,客户说他不行,要我换人。我飞到沈阳,把客户所有的团队请到,我的团队也在。

我说,拜托各位,他就是我的代表,他做好了是他的,他做不好是我的问题,但是希望你们能支持他,因为我认为他是在这里的最好人选。

我说,他前面两件事没做好,是我没有支持好。然后客户留下了他,让他继续做。后面他在里的几年,做得很好。

你给下属负责任,他不会感受不到,他们也会拿最好的成绩给你回馈。

④ 做榜样

任何管理者,都要不断地内省自己的行为。因为你是榜样,下面都在看你怎么做。规定和流程有一定作用,但都是有限的,真正要看的是你怎么做。

开放、学习的心态是进步的基石,我们首先要认可自己行,但是要记住还有改进的空间。

2. 企业家的五重力

之前有学员问我,企业家能给到员工什么关键的东西吗?

我认为有 5 个:

第一个,给方向;第二个,给责任;第三个,给信任;第四个,给动力;第五个,给能力。

① 给方向

就是你选择哪个赛道,做什么事,怎么做,客户是谁,你要把企业做成什么样子。你能描绘一个未来,就会有很多人跟随你,比如马云。因为人对未来的期许和对美好愿望所带来的动力,是非常强的。

② 给责任

你作为一号位,是你的责任,但你要想怎么让下面觉得这个事是他的,不是你的,但你又不能这么说。

我年底,一般会到下面的企业走一圈,让各个分公司负责人给我述职。负责人是当着所有的员工,给我讲他过去一年的总结和未来的计划。

为什么要当着所有人讲呢?其实领导是很好骗的,他骗你是很容易的,就像买的永远没有卖的精。但他要当着那么多人骗你,是有巨大风险的。让下面员工去管,比我们领导去管更管用。

③ 给信任

讲个故事,我刚到延锋彼欧的时候,跟一家公司谈合资。那个合资合同有两百多页,负责人拿给我签字。

我说在哪签字,他说在这。

我拿起笔就要签,他说不看一下吗?

我说你主谈,你作为管战略的,又有法律、财务支持,你们做出来,内容我就不看了,我相信你们。我签字,只代表出了问题我负责。

然后他说你等一下,我拿回去再看一下。他就拿回去,3 天之后,他又拿回来,在每个角上做了角签。他说,你放心签吧。

很多领导都喜欢表现得比下面人聪明,哪怕挑个错别字,也能证明他的存在,这是不对的。

领导一旦觉得比下属聪明,他一定在做愚蠢的事," 你不行,我来 "。

我们平时布置任务,一定要把任务变成员工自己的任务。" 我要做 " 和 " 要我做 ",是完全不一样的,信任就是这样。

④ 给动力

给员工动力,让他们成为那个主要的角色扮演者。

我说:" 老板,我一点钟有个会,三点结束。快的话,三点半能到你办公室。"

老板说:" 你也别急,四点钟到我办公室就行。"

我到了他的办公室,他跟我说:" 交给你一个任务,你到延锋彼欧去做负责人,看能不能扭转亏损的情况。"

接着,他就给我讲了一些背景情况,我听完就答应了。

他接着说:" 你有什么要求,你提出来。" 我说:" 我想把事做好,没有什么要求。"

他说:" 就按照你的想法做,团队的人可能不是很强,也可以换成你认可的,但不能急。"

然后就有了接下来的故事。我用一年时间扭亏,三年时间把延锋彼欧的市场占有率从 6.6% 做到了超过 13%,市场排名第一。

在这个故事中,我的老板就是一位会给员工动力的领导。

首先约时间,我是可以和他谈的,不是说他要求了,我就立刻去,我们是很自然的一个交流过程。

另外他让我做一个新事业,也给了我很大的空间,让我完全按照我的想法去做。

这其实非常难得。我们作为一号位,要让员工敢于提自己的法,很自然地提自己的想法。

你给员工足够的尊重和信任,就是在给他们动力,有了动力,才能出成绩。

⑤ 给能力

要培养能力,首先是增加见识,让大家到外面去看,然后是在岗培养,容忍失误,再后是系统性培训。

很多人问我心得。我说,我的时间配置,40% 在市场的客户,40% 在人力资源。我们重视人才,建立了一整套的培训培养体系,一整套的人才甄别机制,一整套的人才评价与选拔体系。

你重视人,人就会发挥他的效能和能量。

四、管理,就是点燃他人内心的火焰

1. 管理的基本功

管理,就是点燃他人心中的火焰,让大家自觉自愿有这个热情。管理者要牢记四句话。

① 我们是行为的规范

每个管理者都是行为的规范。下属主要看你怎么做,横向部门配不配合你。

你一直讲别人很配合,但是别人到了需要支持的时候,你让别人等一下,那下属也不会配合。别人有困难了,你冒着手里的风险去支持,下次下属不用向你请示,他自己就上了。

② 我们是改进的动力

我们始终要让事情去变化、改进。因为我们在,让每件事情都不一样。如果今天跟昨天一样,明天跟今天一样的话,要你做管理者干嘛?人家让渡出来权利给你,不是让你做四平八稳的事。

③ 我们是文化的主宰

无论哪一个层面的管理,都是文化的主宰。文化本身很容易做虚,因为文化是内化于心、外塑于形的。

我常常说闻味道,我可能到你们办公室走一走,就知道你公司的文化取向是什么。文化可能跟你提炼出来的使命、愿景、价值观一毛钱关系都没有,它更多的体现在我们的每个行为上,尤其是跟员工利益密切相关的一些决策上。

我举个例子。

有一次,公司举行表彰大会,让我上去颁奖。颁什么奖呢?有个员工,因为项目推迟了婚期,所以公司给了一个奖项,让我去颁奖。我上台就说,颁奖是为了奖励员工,希望大家复制他的行为,向他学习,但我不希望他这个行为被复制。你这一辈子,到底是这个项目重要,还是你结婚重要?

对员工来说一定是结婚重要。奖励员工,但我要批评他的领导,你难道就找不出另外一个人来代替他做这个项目吗?

这就是文化取向,它不是你写在墙上的几句话,它是你实实在在做出来的行为。

管理者用什么样的人,批评什么样的事,表扬什么样的行为,都体现着一家公司的文化。

④ 我们是品牌的象征

我们要通过产品、服务、一定的载体去体现企业品牌,如果把品牌经营好了,产品自然而然也就 OK 了。

2. 给管理者的两句话

我在公司的年会中,分享了两句话:

信任感、使命感、紧迫感、自豪感,做出真情实感;

学习力、创造力、凝聚力、影响力,干得尽心竭力。

什么叫信任感?

我之前做采购,一个杯子,3 块钱买来是对的?还是 10 块钱买来是对的?没有对错,取决于老板对你的信任。信任了,什么价格都对,不信任,什么价格都不对,一定能买得更低。

使命感,就是你要做成一件事。没有紧迫感,就不可能比对手快,企业发展也没有加速度。全心投入,真情实感,等事做成了,自豪感自然就有了。

学习力,就是你要保持一直学习新东西。创造力,是你要产出新东西。凝聚力,是你到哪里周围都有一帮人。你能给大家带来一些不一样的想法,就能形成你的影响力。最后你问问自己是不是干得尽心竭力,有哪些时刻,是你觉得稍微再努一把力,就能做得更好?

五、企业家的自我修炼

1. 企业家的 5 个基本素质

① 自省自驱

自省,就是不要出了问题都是别人的,我们自己有哪些需要调整、需要改进的;自驱,就是不用别人让你做,我们是自己要做。

② 尊重差异

差异性,是社会进步的一个很大要素。社会一旦趋同,就会走向消亡。

所以我们首先尊重差异,尊重团队当中人和人的差异。看到一个员工做的和其他人不一样,就说他不行,这是很伤人的。

③ 追求卓越

企业家永远不要满足现状,学会给自己设更高的目标。

④ 乐于挑战

乐于挑战的背后是乐于承担风险,迎接挑战带给你的满足感。

⑤ 归因向内

归因向内是一个组织和个人进步的起点,所有的事情从自己身上找原因。我们能成长、能进步,最关键是要归因向内。

最后,我想说 " 社会学比自然科学要复杂得多 "。

你能做成一个产品,不一定能把一个组织带好。做成一个产品,是因为产品是科学的东西,具有重复性和再现性;而社会学的东西永远不可逆,都是过了这个村就没这个店,你再来一遍,一定不一样。

理念也是,我们组织内部和外部客户关系、社会之间都是这样,所以,我建议一号位多花一些时间在社会科学上面。

2. 企业家要认识五大力量

做企业,你要考虑怎么让自身更有力量,或者从哪几个方向去搭建自己的力量。

① 技术的力量。技术就不用讲了,非常重要。

② 资本的力量。你有没有钱,尤其是现金流?我相信每个人都会认识到资本的力量,但力量不一定都是正向的,大家要思考怎么用好,怎么平衡。

③ 品牌的力量。我这些年做企业,认识到品牌非常重要,无论是个人品牌,还是企业品牌。尤其在创业阶段,创始人很大程度上就是企业的品牌。

怎么打造这个品牌?就是别人提到你、提到你的企业,第一反应是哪个词或者哪几个词。

④ 组织的力量。我们不要过多依赖于个人,要相信我们搭建起来的那个组织。

⑤ 文化的力量。文化氛围,就是走进你这个企业,空气里弥漫着什么样的味道。从任何员工身上,都能反映出老板的状态,这就是文化的力量。

无论个人还是企业,我们都在时代的大潮中。我们观天象,就是看大势。

我在很多年以前,到浙江绍兴大禹陵去拜,看到一块碑。碑的背面刻了九个字——顺其势、应其时、得其宜。

我印象深刻记到今天,只有顺其势、应其时,才能得其宜。我们做企业也是一样,人强,强不过势。我们一定要判断好大势,在大势当中去找自己的那个空间,体现自己的价值。

3. 生命的价值

我原来把我们企业的文化定义为奋进的文化,什么是奋进?就是看准方向,然后一直肩负使命,往前走。

奋进文化就是负重前行。负重是我们要承担责任,前行是方向要准确,奋进就是我们不停歇、不满足、不止步,一直往前走。

每个人也好、每个企业也好,每天你对社会贡献的价值,就是这么一个柱子。

每天就是一根柱子,人都有波峰、波谷,有你风光无限的时候,也有低沉迷茫的状态,起起伏伏,一生中每天一根柱子。这个投影面积,就是你这一辈子的贡献。你把这个投影面积,贴在你的墓上,画个句号,可能是对你一生最好的诠释。

这是我对生命的理解,也是我给自己的一个献礼,谢谢大家。

* 文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

主办方简介——

" 中科创星 · 硬科技冠军企业创业营 ",是国内首个专注于硬科技领域的创业训练营,致力于发掘与长期陪伴硬科技冠军企业,打造开放、深度的 " 顶级硬科技创业者圈层 "。

冠军营从 " 好同学 "" 好课程 "" 好链接 " 作为切入点,遴选优质的早期科技企业创始人加入,打磨出硬科技特色的实战化、产业化原创课程体系,并提供资源链接与专家服务。赋能早期科技创业者系统提升商业认知,突破从科技到商业鸿沟中的关键障碍,成就硬科技冠军企业。

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