当前聚焦：如何高效设定绩效目标？
内容来源：量子教育。
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分享嘉宾：宁晓东，阿里巴巴前大政委，《商业评论》管理行动奖 " 人力资源金奖 " 获得者。
高级笔记达人 | ShaoY
轮值主编 | 智勇 责编 & 值班编辑 | 青羊
第 7282 篇深度好文：7028 字 | 18 分钟阅读
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
什么是敏捷绩效管理？
如何做好敏捷绩效管理？
一、战略落地，到底多重要？
提到战略落地，我们不可避免要面对一个问题：什么是好战略？这个问题 1000 个人心里有 1000 个答案。
我的观点是，能落地的战略就叫好战略，不能落地的战略都是耍流氓。
那么，能落地的战略是什么样？它是如何产生的？
1. 好战略的三大特征
具备了这三大特征的战略，才可以堪称是一个好的、可以落地的战略，可以让企业在茫茫竞争中，最终击败竞争对手，获得一个出圈的机会。
① M：Mission 使命
使命，代表我们为何而存在——我们给什么样的客户，创建了什么样的价值；在目前的市场中，我们抓到的细分市场的机会和痛点是什么？
使命的本质是利他的，是我们生而为一家企业，我们希望解决的问题是什么？这个问题与现实世界、客户痛点之间的张力越大，那么你的企业、组织及员工被使命感所驱动的概率也就会越大！
② V：Vision 愿景
愿景，代表我们在实现长期使命的过程中，阶段性要群体创造的一幅幅美好图景和画卷，通过愿景，我们一方面可以心存美好，同时也可以不断的感受到实现使命道路上前进的力量！
愿景的本质在某种程度上是 " 自利 " 的，其关键点是你如何创建面向多元利益群体的价值，你要构建一种什么样的生态和协作关系，你选择的时机和战略节奏是如何把握的，这将决定你的使命会不会落空。
大多数情况当我们在聊愿景的时候，我们都会分别呈现与组织本身、员工及客户之间各自的一张图景。
③ O：Organization 组织力
组织力决定你到底能不能做这件事情——为什么是你？你的独特优势是什么？相比竞品，你是否有领先的优势，是否足以让你的使命和愿景变成现实。
总结一下，mission 代表你想做什么；vision 代表你阶段性的可以做什么；organization 代表你能做什么？
MVO 三者交叠的区域，正是好战略易于诞生的良好沃土和摇篮。
2. 战略不落地的 5 个危害
如果战略经常落不了地，会对组织、团队、人才构成损伤。我在辅导过多家企业后，总结了战略不落地的 5 大危害。
① 竞争失败
战略就是一场赌博，你赌败了，就要下牌桌，要么裁员，要么倒闭。
② 机会错失
今天你依然赚钱，但不知不觉间你已经丧失了明天。好战略就是要解决企业持续赚钱的问题。
③ 士气折损
比如，我和公司同事在年初拍胸脯喊口号，制定了一个貌似宏大实则虚幻和不能落地的战略；
但到三四月份，我们就已经不再关注战略怎么要求了；
到了七八月份，每个人都已逐步开始心生恐惧，觉得到年底奖金又为零了，士气受到极大折损。
这种情况下，团队很难做到用心做事，力出一孔，也就很难做到打胜仗！
④ 资源浪费
高目标必然要配置跟目标相匹配的资源，而当战略制定不得当的时候，往往很多情况下，就是公司所有的资源已按照之前计划投放完毕了，但却未能获得最终的预期产出。
⑤ 不落地迷信
上述 4 个因素叠加之后，你就会发现今天很多战略落不了地的公司，全体员工会集体陷入到一种自我预言的迷信状态—— " 战略不落地迷信 "。
什么意思？
就是，员工认为，战略落地在这家公司永远不是一件很重要的事。老板，你讲你的，我干我的。时间一长，公司集体的组织心智就会陷入一种 " 战略不落地迷信 "。
所以，我们说一个公司最大的浪费是什么？是给员工的工资吗？
不是的，一个公司最大的浪费是员工对战略没有形成共识，进而导致战略落不了地。
3. 战略落地的巨大价值
战略落地是任何企业年度经营计划的首要且唯一目的。
战略不落地，价值仅仅是等于零吗？不，我可以极端点讲，价值大概率情况下等于负。
为什么等于负？
战略落地，当然价值是正的。但不落地的情况下，你不但没有拿到结果，还付出了成本，那你的 ROI ( 投资回报率 ) ，你的回报肯定就是负的。
二、战略落地的杀手锏：
敏捷绩效管理
1. 绩效管理的定义
我们先说什么是绩效管理，再说什么是 " 敏捷 " 绩效管理。
绩效管理包括 4 个步骤：目标制定（P）、过程追踪与执行（D）、定期检核与反馈（C）和面谈与改进提升（A）。
这四大关键环节要持续进行闭环运营，以人为目的，以事为手段，不断循环。
但是我们要注意，绩效管理不是绩效考核，绩效管理包括绩效考核，绩效考核以事为中心。
举个例子：
年初定目标后，老大拍拍胸部说，兄弟们好好干，年底把结果拿回来，咱们大把分钱，大块吃肉。这是典型的以事为中心的绩效考核。
可能很多公司，直到今天依然处在这个阶段。遗憾的是，如果你的公司目前为止依然只是处在这一阶段，就肯定落后太多了，你们必须要向绩效管理过渡。
绩效管理像一条纽带，一根绳子，它具备以下四个特征：
① 绩效管理把业务管理、组织管理、团队管理当中的每一个动作都串起来，上承使命、愿景和战略，下启客户价值；
② 绩效管理把人跟事串了起来；
③ 绩效管理把主管跟团队串了起来；
④ 绩效管理把结果、过程、能力、价值观甚至潜力的评估都串起来。
很多管理者非常讨厌绩效管理，但更多管理者亦面临这样一个窘境：一旦没有绩效管理，他竟然也不知道如何管理团队了。
所以，好的工具一定是有人骂它，有人喜欢他。对我们而言，重要的是提升自己对工具的应用能力，而不是一味的抱怨。
接下来我们一起看看 " 敏捷绩效管理 "。
2. 何谓敏捷绩效管理？
敏捷绩效管理，是在传统的绩效管理的工具和方法前面，增加了敏捷的理念。
一旦让传统的绩效管理加上敏捷的翅膀，敏捷绩效管理就会变成虚中有实，实中带虚，虚实结合，相得益彰的一种绩效管理的存在状态。
敏捷绩效体系的内核是敏捷绩效文化，由四个大的部分构成的：
① 绩效管理组织与责任的体系；
② 绩效管理制度机制；
③ PDCA 的循环体系；
④ 企业战略分解与管理目标。
企业战略目标是敏捷绩效管理体系的核心。
企业的战略，必须要通过组织层面的 KPI、团队层面的 KPI、岗位层面的 KPI 逐级分解、对齐进而落地。
战略落地和敏捷绩效管理体系中，要素部分高度重叠，甚至可以说敏捷绩效管理体系是战略落地不可或缺的一部分。
3. 敏捷绩效体系落地核心逻辑
一家公司的绩效管理是从最上面的使命、愿景、价值观开始，到战略，再从战略到目标，再到 KPI。
到了 KPI 之后是 PDCA 的动态运营过程，所以 PDCA 既是运营业务结果，也是运营业务过程。
最终我们希望通过敏捷绩效实现公司业务结果的达标，以及借事修人，人事合一。
好的绩效管理输出的结果是好业绩、好过程、好人才，三者兼具、相得益彰。
4. 敏捷绩效管理的 " 四环 12 步模型 "
敏捷绩效管理的四环包括：
① P：定目标
② D：追过程
③ C：评结果
④ A：做复盘
敏捷的核心精髓在于以下几点：
① 外部环境在不断变化，绩效管理体系要保持足够的开放性：
好的绩效体系必须要能够支撑战略落地，而好的战略落地一定是帮公司在外部的市场竞争当中去获得胜利。
故而敏捷绩效管理体系必须要有很强的外部视角，我们在设置绩效指标的时候，除了上下通，左右通之外，一般还需要强调内（企业 KPI）外（客户价值）通。
② 强调在 PDCA 的过程中，一定要把绩效管理做到 365 天，而不是第一季度定目标，第二季度执行，第三季度考核，第四季度验收，不是这样的。用动态的进攻的绩效管理逻辑替代静态的固守的绩效管理逻辑。
③ 把人的发展与成长提升为绩效管理的最终目的，把实现具体的业务结果和输出设置成核心手段。
所以人是目的，事是手段，借事修人，通过人的不断成功和修炼，去让原来只能承担 100 斤担子的人，慢慢变成能承担 200 斤、500 斤担子的人，最终通过敏捷绩效管理落地，实现了组织和个人的共同提升和发展。
我们怕的是，永远不愿意在人的部分支付任何的成本——时间、耐心和辅导，永远想着去收割市场上现有的人员。这样机会主义的态度，只会做成机会型的企业和业务，浪潮褪去，他们也会是第一个倒下的。
敏捷绩效管理体系的落地，人人有责。
落地的过程中会涉及到几个关键角色，包括：决策层、管理层、考核者、被考核者、HR、财务、运营这七大核心角色。
他们各自在敏捷绩效落地过程中扮演的核心角色如下：
决策层：塑造公司绩效文化理念；审批制度和规则等；
管理层：参与制定公司绩效相关机制；负责自己辖区域业务绩效规则的落地；
考核者：对团队里所有成员的绩效管理落地负责；
被考核者：是绩效管理主体，配合上级执行并共同实现绩效；
HR：是所有绩效有关规则的组织制定和推动方，落地执行的统筹方；
财务：从经营与数据视角审核公司经营绩效，肩负预警功能；
运营：支撑业务更好履行绩效管理职责，更好拿到业务成果。
三、敏捷绩效管理第一步：
高效设定绩效目标
1. 拆目标
① 拆目标：上下内外我
拆目标重点要解决的问题是：绩效目标从何而来？绩效目标都有哪些维度？绩效目标最终的体现内容具体会有哪些？可以从这几个角度来看。
上，代表公司战略自上而下的层层分解；
下，代表对于一个部门负责人而言，向下团队所承担的核心职责，也会自下而上动态融合到主管考核指标里；
内，代表协同指标，是每一个岗位、每一个团队、每一个部门之间的协同配合指标；
外，代表客户。每一个崇尚 " 客户第一 " 价值观的公司或团队，如果没有一条和客户有关的指标，都是在喊口号；
我，代表通过绩效管理督促每个人自内而外发生变化与提升，努力成为更好的自己，衍生到指标上面，会变成跟岗位职责有关的若干件事，更可能会变成个人的学习成长指标。
② 拆目标：合理设目标的四个法则
这是拆目标过程中最高频会用到的 4 个法则。
第一，今天最好的表现是明天最低的要求。目标只有更高，没有更低。
第二，目标要跳一跳才能够着，挑战性原则任何时候都不能放弃，不能躺平。
第三，对于创新业务，或外部环境剧烈动荡导致目标定不准时，鼓励先拍脑袋，定一个不准确的目标，之后用数据证明并修正。
第四，团队总体目标必须是每个人的目标总和，防止出现层层加码，最后管理者赌博的一种心态。
第四种最典型也比较难理解，举个例子说明。
一位销售主管下面有 10 个销售员工，公司给他要求是一个亿。他为了避免可能完不成的情况，就拍脑袋加码到 1.3 亿给下面的人直接定了目标。本来应该是基于对于业务 / 客户 / 团队 / 个人等要素进行精准判断后下达每个人挑一挑够得着的目标值，就被他这样摊大饼下达到了每个员工身上。
团队 10 位销售遇到这种情况，自然每个人对目标都不认可，但基于上级的天威却敢怒不敢言。所以最后就只能变成了整个团队的 " 战略性放弃 "，每个人在执行的过程中都留了一手，因为一方面知道即便自己全力以赴，可能依然完不成。
与此同时呢，每个人都会不自觉得认为，别人可能会做得多一点，成为那个活雷锋，自己何必去为了一个本来根本就不可能完成的目标浪费时间和精力呢。最终，整个大团队不要说 1.3 亿，大概率连 0.9 亿的目标可能也完成不了。
这个过程中，主管没有精确地根据每一个人的状态、能力、资源给他定一个量体裁衣的目标；定目标的环节没有逻辑，他也不知道如何给员工做辅导和讲 why（为什么）。
最终导致员工在对目标不认可的情况下，无法做到全力以赴、出工不出力，而这种情况在正确拆目标的过程中本应完全是可以避免的。
在打仗的过程当中，官兵必须一颗心。作为一个好的管理者，你要帮助下面的每一个人百分百去完成他的 KPI，继而让这个团队的 KPI 也能够得到保障。
当然，实践中每一位员工也不可能都 100% 恰如其分地完成自己的部分 KPI，环境是动态的，一定会有人完成不了，也一定会有人超额完成。作为一个团队，超额完成的人可以分享自己好的方法给落后的同学，助其一起进步。
管理者在这个过程当中，要不断的让优者更优，让落后的同学能够跟进上来，通过成就个人和团队来最终可能的成就业务。
③ 拆目标：科学的目标体系
科学的目标体系会把目标分成这几种形态。
静态目标
静态目标可以按这三个维度去制定
a. 基础目标：一定要完成 ( 保守 )
b. 合格目标：100% 完成（合格）
c. 跳一跳才能完成的目标（激进）
预测目标
预测目标更多是被当做在目标实现过程中的一种监测目标存在的，就是把大目标分解成月，分解成周，目标越细化，越有过程可追踪、可管理。
PK 目标
这是一个动态的目标，通过定期战役，把业绩带往新高（比、学、赶、超式的里程碑目标），把团队的潜力最大程度地激发出来。
隐性目标
人是目的，事是手段，借假修真，锻炼团队。真正优秀的公司，除了对 KPI 关注，更多关注人的成长——通过这场仗，除了拿到战利品外，有没有培养出一些好苗子。如果没有这样的认知，你就错过了很多人才与组织的红利。
④ 拆目标背后拆的是实施目标的策略思考
拆目标有很多种逻辑，它不是一道算数题，其实是一个加减乘除的混合应用题。
我们对数字比较容易达成一致，但对于这串数字如何通过更好的策略和行动串起来实现，往往会存在比较大的分歧和争吵。
所以，作为创始人一定要认真思考，不然你赢了今天，输了明天。你以为你在做目标管理，其实你在跟正确的目标管理背道而驰。
⑤ 拆目标：SMART 原则
根据 SMART 原则，一个好目标必须要符合五个法则：明确性原则、可量化原则、可实现原则、相关性原则、时效性原则。
明确性原则：目标制定一定要明确具体，不能模棱两可；
可量化原则：不能量化的目标没办法后期追踪、考核或评估；
可实现原则：目标制定务必现实，好高骛远的目标没有意义，相反目标过低也不行；
相关性原则：目标和完成目标的人 / 岗位必须紧密相关才有意义；
时效性原则：将目标拆分成几个小的目标及应对的完成时间节点；
你可以用 SMART 原则去捋一下你的目标，如果五个原则都满足，那么它是个好目标；如果有一个没满足，基本上目标很难完成；如果有两三个都不满足，那就是一个假目标。
⑥ 拆目标：五定
我认为一个好的完整的绩效目标，它必须遵循 " 五定原则 "：
定指标，比如销售额；
定目标；比如销售额等于 3.2 个亿，3.2 个亿就是目标；
定权重，有些公司会把权重当作绩效评分与汇总的测算依据，有些公司的权重则代表资源分配的优先权以及时间投入多与少；
定策略，你一定要跟员工下沉到策略层，去看他的对于实现目标的核心抓手的思考，看核心策略是否能够撑起来。如果不够，就要帮员工在这个点上去长出强有力的策略能力，否则目标是无法实现的。
定标尺，也就是定义做到了什么是 " 优秀 "、" 一般 "、" 落后 " 等的标准。
2. 谈目标
谈目标：扣动员工的心灵扳机
一个受过良好训练的现代职业管理者，定目标之后，一定要和员工谈目标。
谈目标的终极理想状态，是通过目标的牵引，扣动员工内心的心灵扳机。想要扣动员工心灵的扳机，你必须得知道团队中每一个员工的需求是什么。
在理解员工需求方面，可以参考马斯洛的需求理论。
所有管理者面对的员工，是一个个鲜活的个体，一个个活生生的人。
如果你没有用内心的某种情感，没有用很强的诚意，没有带着利他、要帮他成长的心态去做辅导、做沟通，那么目标天然是冰冷的，天然是损耗能量的。
这也是为什么有的公司谈目标是凝聚能量，重新出发；而有的公司是不谈目标时你好我好，一谈目标鸡飞狗跳。
谈目标要注意 5 个要素：
What，是什么。目标是什么。
Why，为什么，为什么是这个目标。此刻的管理者一定要扮演好 sales 的角色，要把绩效目标销售给员工，让员工觉得这个绩效目标是组织为他量身定做的，他从其中能够看到个人的成长与发展，甚至职业的未来。
How，怎么做。具体的策略、方法，能够提供的资源等各方面提供支持，让他敢于接受高挑战。
Accept，接受、认可、共识。一定要和员工确认是否接受目标，如果他不认可目标，你用 40 分钟聊这个事，最后基本就是白费时间。
Stronger，提高期望强度，可以增加一些肢体上的互动。比如拍拍肩膀，告诉他 " 这个任务对部门至关重要，在完成目标的过程当中，我会跟你永远在一起。你有任何问题解决不了，都是我作为你的领导的问题 "。
3. 晒目标
和员工谈目标之后，还要晒目标。
目标除了纵向对齐，横向要一致，还要互锁。因为最终公司的价值是靠流程协同创造的。
然后，员工要自我对齐，确认承诺。把自己的目标晒出来，会强化员工内心对这个目标的承诺和归属。只有员工认的东西，他才可能超常发挥。签字不代表认可，没有离职也不代表认可。
此外，还要向外部对齐客户，把客户放在第一位。
最后，激发群体智慧共同看见，一起成就。
四、总结：好目标设定之
" 要 " 与 " 不要 "
在我个人职业生涯的 20 年中，我把好目标设定的经验，总结成了 "10 要 10 不要 "：
① 要向上战略承接，不要和 KPI 脱钩；
② 要抓主要矛盾，不要胡子眉毛一把抓；
③ 要业务部门自身主导，不要授权 HR" 轻飘飘 "；
④ 要研究方法学专业，敬畏专业，不要拍脑袋、凭感觉；
⑤ 要指标精而不多，不要全、散、乱；
⑥ 要指标通晒互锁化，不要神神秘秘搞割据；
⑦ 要谈指标讲清 why，不要甩手掌柜一头雾水；
⑧ 要给方法和辅导，不要只会下目标、给压力；
⑨ 要乐于谈钱和分享，不要只想马儿跑；
⑩ 要视人为人，不要把人当工具。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
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