当前热讯：管理者的首要责任：带领团队做成正确的事
以下文章来源于 12 个德鲁客 ，作者康至军
编者按：
管理者是整个团队的舵，一旦管理者出现方向性的错位，那么就会导致整个团队在做无用功。管理者也要为整个团队的工作结果负责，不仅仅是要在正确的方向做正确的事，也要带领整个团队把最后的事情做成。
(资料图)
作者：康至军
美编：高婉珍
来源：12 个德鲁客（ID：peterdrucker12）
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做成正确的事
是组织卓有成效的保障
" 领导就是做正确的事情，管理就是正确的做事 "，很多人认为这是德鲁克的观点，其实德鲁克从来没有这样讲过。
德鲁克确实区别了正确的做事（to do things right）和做成正确的事情 ( to get the right things done ) ，但是没有这样区分过领导和管理的关系。很多时候我们会把好的东西全部放在领导上，把一些腐朽的、官僚的、僵化的东西放到管理上。这种二分法根本没有办法让我们抓住本质，所以很糟糕。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中其实做过区分，管理者的工作，跟工业时代工人的工作是有区别的。工人的工作标准非常清晰，所以只要提高效率，做正确的事情就可以了。
但是对于知识工作者来说，工作目标和要做的事情，不是那么清晰，需要作出判断和决策。如果想卓有成效，仅仅靠提高效率是不够的。我们要追求的是有效性和做正确的事情。
德鲁克认为没有执行计划的目标就是空想。事情没有做成没有结果，是没有什么好说的。做成正确的事情，听起来非常简单，但却是德鲁克特别核心的一个概念，贯穿始终。在德鲁克晚年定义领导力的时候，他强调领导力就是要把正确的事情做成，而且为此愿意承担责任。
所以很多认为德鲁克对领导和管理定义是一样的，但是德鲁克想强调的就是常识，因为常识在这个时代越来越不常见，变得越来越稀罕，所以我们必须要强调常识。做成正确的事情，不是一件简单的工作。
如果我们希望组织卓有成效，德鲁克建议首先我们要做正确的事情。另外，我们应该带领自己的团队和下属，让大家都做正确的事情，这是组织卓有成效最重要的保障。
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这 3 只拦路虎
在阻碍我们成事
1 、扑面而来的紧急事务
第 1 个拦路虎，我们谈到的第十个关键词——顾客。领导者要把自己的注意力从内务脱开，把更多的时间和精力放在市场和客户上面，要时刻让自己具备 outside in 的思维，考虑市场和客户的变化，以及客户真正的需求。只有关注重心的变化，才能够让我们从个人的喜好和个人的专长中脱身出来，关注利润中心所在。这是非常重要的，这是第 1 个拦路虎。
2、热衷于解决问题
第 2 个拦路虎，我们在日常的工作中，特别容易形成的一个习惯或者犯的错误，就是热衷于解决问题，而忽略抓住机会。所有的问题，或者大部分的问题都是面向过去的，问题都是因为过去做的很多事情所产生的，但是机会来自于我们着眼未来，所以要想做正确的事情，就意味着我们要形成良好的习惯，像巴菲特和泰德学习，我们要把所有的资源投入到少数创造卓越价值的机会上。只有这样，我们才能够真正地做正确的事情。但是在日常工作中，我们倾向于撒胡椒面，把所有的资源都会分配在所有的事情上面，这样就会导致成效大幅下降。
3、过往的成功
第 3 个拦路虎，我们会被过往的心血投入和成功所累，所以要做正确的事情，德鲁克建议我们要有系统的舍弃，甚至把这一条作为做战略规划的第 1 个步骤。做战略规划，首先不要讨论准备做什么事情，首先应该讨论哪些事情、哪些目标、哪些任务、哪些项目是我们打算不做和停掉的。
这是德鲁克认为的，也是前面分享的几个关键词，给我们带来的启发。所以做成正确的事情，不是一件容易的事儿。这应该说是一个既朴素又特别高难度的一个原则。把正确的事情做成，德鲁克以此作为方法论，分析所有组织的运转。他发现几乎所有的组织在这个方面做的都非常糟糕，有很大的改进空间。
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给职能部门的提醒
忙碌 ≠ 成效
德鲁克分析了非盈利组织，也分析了公共服务机构，还有企业中的职能部门。德鲁克认为，公共服务机构和职能部门，最大的挑战是它不像企业可以用一个指标来检验它的绩效，比如说利润率。服务部门是没有办法这样检验的。有很多公司把服务部门也变成利润中心，这样的做法完全值得商榷，让公司的每一个部门都奔着赚钱的目标去考虑，不是很好的想法。
这些职能部门跟企业相比，是靠预算来运转的，是一个预算型的组织。这样的特征带来的问题是，在公共服务机构中，成长热潮成了永久性的传染病。这很大程度上是因为公共服务机构过度依赖预算，结果导致人们把人员多、预算大奉为衡量公共服务机构的绩效、成就以及重要性的唯一标准。
所以你会发现，公共服务机构必须严格 " 控制体重 "。人们特别容易把 " 脂肪 " 误认为 " 肌肉 "，把 " 重量 " 误认为 " 重要 "，把 " 忙碌 " 误认为 " 成就 "。对于这样一些职能部门来说，要做成正确的事情，是他们实现绩效突破非常重要的一个突破点。
对于公司内部的职能部门的负责人来说，至少应该关注两点。首先，" 我对公司整体成功的贡献是什么？"，职能部门的负责人要能够理解公司整体的目标，并且在整体目标的背景之下，找到自己为整体目标作出贡献最关键的任务和工作。
其次，公共机构职能部门的负责人应该更多的了解上一层领导者的期望，而不应该沉湎在自己的想当然当中。对于非营利组织，德鲁克的告诫我们，非营利组织仍然致力于 " 行善 "，但是成效最为卓著的那些非营利组织很清楚，美好的愿望不能代替良好的组织和出色的领导，不能代替责任、绩效和结果，因此必须进行管理，而管理则必须从组织的使命出发。 从组织的使命及其要求出发，这是企业可以从成功的非营利组织那里得到的第一条教益。
它让整个组织全力关注行动，界定了组织完成关键目标所需的具体战略，让组织富有纪律性。而且仅凭这一点，就能避免各种组织，特别是大型组织容易犯的恶性疾病：把有限的资源分散地用于各种有趣或者看似有利可图的事情上，而不是集中用于极少数真正有价值的事情。德鲁克提到使命的时候，总是非常的具体和行动导向。
有一个急诊室，曾经请德鲁克一起来讨论如何提高急诊室的工作成效。急症室是为了治病，不是为了保健，所以德鲁克建议，实现这个使命有一个非常明确的指标，就是所有到急诊室的人，10 秒钟以内，必须得到医护人员的招呼和关注。
10 秒以内，一定要与病人打招呼，表达对他的关切。这是急诊室跟一般的治疗最大的区别，因为到急诊室的人的内心都是非常焦灼的。10 秒钟的响应，就体现了急诊室独一无二的使命和工作特征。
谈到政府机构，德鲁克还专门写过一篇文章。当时是克林顿时期，戈尔副总统发起了一个政府再造计划。德鲁克认为政府再造计划都是修修补补的行为，和很多企业的再造计划都是一样的——做各种各样的削减预算的项目，但是削减的预算其实微乎其微，比如农业部门， 5 年时间要降低 10 亿美金的运作成本，但它每年预算有 700 亿，削减的成本连 1% 都不到，这基本上没有太大的价值。很多组织在第一步没有成效以后，马上进入第二步——精简人员和精简机构，这些行动看起来轰轰烈烈，但实际上都是缝缝补补。
对于根本性地提高机构的运作成效是极其有限的。如果真的想要达到改革的成效，必须要让各个部门都问一个问题——现在做的这些事情还是有效的吗？如果没有，就应该舍弃掉，然后再去识别为了面向未来，让机构发挥成效，哪些工作应该更加有成效？我们应该把资源集中起来，投入到那些真正重要的工作中，只有这样我们才能够从根本上改善我们的管理，取得卓越的绩效。所以，无论是公共服务部门，还是非盈利组织，还是政府部门，都跟企业一样，都会面临一些常见的但又很难处理的一些问题。针对这些问题，德鲁克一言以蔽之，领导者的责任就是要让大家能够做正确的事情，并且把这些正确的事情做成。
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建立正确的事业理论
郭士纳 和 IBM
德鲁克对所有的创业家提了一个建议，如果我们希望组织能够超越个人的喜好和能力，实现长期的卓越运转，我们不能只是打到哪算哪，应该要建立自己的一套经营理论，他把这个称之为 " 事业理论 "。
德鲁克认为，作为一个企业家，要想构建一套事业理论来指导公司的运转，必须要有三个方面的假设。
第一部分是关于组织环境的假设，包括社会及其结构、市场、顾客以及技术等。
第二部分是关于组织独特使命的假设。西尔斯公司在第一次世界大战期间以及战后多年的时间里，就是以成为美国家庭的专业采购员作为自己的使命。
第三部分是关于达成组织使命所需核心能力的假设。
德鲁克非常敏锐的发现很多大企业一旦运行开始出现停滞，大家都会觉得是因为公司官僚主义太大了，决策太慢了，流程太冗长了，等等诸如此类的原因。
但是，德鲁克不认同这个观点。他认为当公司变大以后，很多人会很自然地认为是公司的管理架构存在一些问题，实际上问题的关键可能不在这些地方，而在于我们可能失去了工作重心，组织在做一些不正确的事情，把太多的时间放在了效率上，而没有关注效果和有效性。
我们之前赖以成功的那些经营假设都已经失效了，但是我们没有认识到失效，也没有及时地做出一些变化，这是我们很多企业陷入经营困境最根本的一个原因。
郭士纳回到 IBM 以后，做出一个非常重要的决策。不仅不分拆公司，反而让 IBM 保留为一个整体，为客户提供完整的解决方案，而且他认为这是 IBM 的独特优势所在。
郭士纳当时分析了整个市场情况，IBM 成立的时候，为客户提供的都是一揽子产品和服务，比如主机，以及围绕主机相关的一些零件、相关的配套设备等等。因为 IBM 能力太强，在市场拥有绝对的定价权，所以很多客户不太愿意被 IBM 控制，希望市场上出现很多的供应商。供应商越来越多并且在细分领域都做得非常好。
但是尽管这样，郭士纳发现客户的需求其实没有发生根本的变化，他们依然需要供应商提供一个完整的解决方案。所以 IBM 会坚定不移地为客户提供完整的解决方案，而且还要提高服务的质量。
要做出一个正确的事业理论，首先要对经营环境，对顾客和市场有深刻的洞察，郭士纳的洞察来自于他原来就是 IBM 的客户，所以对客户的需求和痛点自然地会有深刻的理解。决策作出以后，郭士纳发现要成为一个完整的解决方案的供应商，需要具备的能力是完全不一样。提供完整的解决方案，就意味着不仅要能够为客户提供我们自有的产品，而且为了解决方案，还应该集成竞争对手的产品才能够提供一个完整的解决方案，甚至还要能够帮助客户维修竞争对手的产品，这是一个特别大的变化。
郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中讲到，行业分化成数千个玩家会使信息技术服务成为整个信息产业的一个巨大的成长型市场细分。然而，我们越是考虑这一行业发展趋势的长期意义，我们就越是有理由去形成这样一种观点：如果客户将需要一个集成者来帮助他们设想、设计并建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥极其重要的作用——从主机、设备到硬件和软件的选择。
这将是客户购买行为的一个具有历史意义的转折。服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策——追求一个成长的机会，变成了一个牵涉到整个公司的战略。我们不仅要建构业内最大的服务业务，而且还要建构业内最有影响力的服务业务。
通过上述的分析，我们发现，整个 IBM 的事业理论的前两项已经完成了。首先，对整个市场技术行业的扫描和分析以后，郭士纳发现服务业务，而不是技术，会成为 IBM 业务非常重要的一环，它不是一个成长型的细分市场，而是 IBM 整个业务当中最重要的部分。
其次，IBM 的公司定位就是要真正地成为完整的一体化的客户解决方案提供商。有了市场假设和使命假设，接下来的就是打造自己的能力了。郭士纳在自己的自传里谈到，要在 IBM 公司文化内部实施这样一个体系并不是一件容易的事情。为了获得真正的成功，我们必须从根本上改变它们。
例如，如果需要，或者这样做对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软、惠普、太阳微系统以及其他主要业内公司（IBM 的竞争对手）的产品。当然，我们最好也能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。
服务单位必须从常规的销售部门中脱离出来，因为销售人员绝不允许这样做的服务人员成为他们的伙伴。服务业务将完全不同于那种以产品为基础的业务。一份大宗服务合同或许要持续 6-12 年。而一份需要 7 年实践来完成的外包合同或许在第一年中会亏本。
这意味着 IBM 的产品销售概念必须要发生变化，而且 IBM 的销售人员的工资待遇体系，以及财务管理体系，必须要做出根本性的调整，我们要允许前面一两年是亏损的状态，延续到整个合同结束的时候才是一个盈利的状态。
这与原来的业务是完全不同的体系。包括 IBM 还建立针对销售人员的能力发展和提升体系。因为原来他们是卖单个的产品，现在要卖解决方案，需要具备的能力是完全不一样的。如果把服务业务变成整个公司的中心，要打造发展这块业务的能力，无论对组织架构，对人员的能力，还是对整个管理体系，包括绩效考核和薪酬激励体系都提出了根本性的挑战，这都需要重新设计，才能够把使命真正地承接下来。所以领导者要在系统之上工作，要能够不断地优化系统，营造合适的土壤，让员工更加高效的开展工作。
IBM 的变革应该说是非常成功的，1993 年 4 月 1 日，郭士纳上任时股价为 12.58 美金，到 2001 年 12 月 31 日，郭士纳退休时股价为 120.96 美金。1992 年，服务业务营收 150 亿（硬件 338 亿）美金，到 2001 年服务业务营收 350 亿（硬件 257 亿）美金。通过 IBM 这个例子，希望大家对德鲁克说的事业理论能够有一个更加感性的理解，好的企业家应该有这种概念化的能力，把很多战略性的思想变成一套体系，从而指导公司运转。
当然，德鲁克又提醒我们事业理论也需要不断地修正，当目标达成的那一天，也是修正理论的最佳时机，因为目标达成，就说明这个理论已经失效了。所以事业理论呈现了我们对于外部环境、对自己的使命以及核心能力的假设，当现实与我们日常的经营发生冲突的时候，就意味着我们应该修订事业理论了。
如果没有建立事业理论，就没有给自己修正内在假设的机会。就像丰田所言，我们之所以做一套标准化的运作体系，因为没有标准就没有改进，没有标准，大家都凭着经验做事。按照标准执行的时候发现了偏差，就意味着改进标准的机会来了。当我们建立一套事业理论后，日常运营发生的实际情况跟这个理论发生冲突的时候，就意味着修订这个理论、更好地拥抱未来的机会来了。
我们要在变化当中不断的把握机会，拥抱未来。把正确的事情做成，说起来很简单，但实际上大道至简。这是德鲁克非常重要的一项建议，也应该是所有公司的一项战略性的原则。（本文完）
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