企业组织建设不得不过的 4 道坎
编者按：
(资料图片)
危机和压力是自然界生物进化的重要原因，重大社会危机也会是商业模式和组织变革的最佳时机。大疫之后，我们面临的问题并不仅仅是活下去，而是如何把这次 " 危机 " 视为企业以后必须考虑的一个背景因素，从而让企业活得更长，走得更远。经受大疫考验活下来的企业，本身已具备了很强的适应能力。但只有提前给未来的更大目标配置资源，构建更优秀的组织力量，才能在危机后第一时间抓住新的机遇，持续进化，成为商战中的赢家。
衡量一个组织力量的真正标准就是能不能顶住突如其来的打击，能不能有效应对规划之外的事件。新经济时代的到来，尤其遇到这次大疫（突如其来的），组织的外部适应性就变得很重要，组织能不能反脆弱，组织能不能活下来是最大的战略。
随着智能时代到来，组织其实就是一种算法，实际上起加工信息的作用。如何建立起有强大算法的组织，一直是实践中的难点。有学者总结到，中国企业家最大弱点就是不会建组织，尤其是不会建大组织。很多一二十亿营收规模的企业家，他们对市场的敏锐感知，对产业机会的洞察非常令人折服，但自己的企业就是徘徊在一二十亿上下，原因就是不会建组织。
我认为组织建设应从以下四点入手。
01
从个人、团队，再到组织
建立组织一般从以企业家为核心的班子建设开始。一个企业的高管团队应该是一个真正的班子，不能是几个徒有 " 总裁 "" 副总裁 " 称呼的人的集合。瓶颈一定是在上面的。中国企业有一种形象比较常见，" 大树底下不长草 "。老板本人能力太强了反而不利于形成班子。因为老板什么都懂，他总是习惯把高管团队当成他的下属或助手。
02
学会分权
这在实践中也是一个难点。一分就乱，一收就死。实际上权力与责任是相匹配的，先扛责任，然后赋予相应的权力，但权力的监督又是集中的。权力很多时候是争取来的，是 " 夺来的 "，不是根据岗位说明书自动赋予的。权力是在有 " 为 " 过程中逐步赢得老板信任，逐步获得的。
03
学会定规则
随着人数规模的增多，规则要先行，要透明。建立体系的关键牛鼻子，是评价与利益分配，其核心是建立依据。要用制度来管人。领导本人也要学会从 2C 到 2B 转变（借鉴房晟陶先生的观点）。人数少的时候，你可以点对点，现在人数多了，必须一对多，因为你根本没有那么多的时间和精力。这其中会包括流程建设，分工与组织，决策、信息传递、冲突处理、风险控制等等。这里要强调一下，基于信息的组织方式越来越重要了。
04
一批批领导产生
这也很关键，一个组织必须能自身产生一批批组织所需要的领导人才（70% 应该是自产的，尤其是经营性人才或准企业家人才，这些人才一般以自己培养为主）。
优秀的组织力量是商战中赢家背后的共性特征。笔者通过对大量企业的观察，发现一个了一个规律：很多企业做不大的主要原因中企业没有为未来的大目标配置资源。真正的企业是讲究跨时空配置资源的，要为未来，为目标配置资源。如果你的行业处于两位数的增长期，此时你的企业为目标投入资源，风险是不太大的。人才的配置要有适度冗余，这样就能把握产业机遇，顺势而为。当然，在这个过程中，企业必须伴随着打造组织化，否则更多的人，更多的资源无法被有效地组织起来，这样也很难把握住机会。所以，必须先有人员规模、资源规模，才谈得上组织化。
机会规模必须和组织规模（把人、资源、业务等有效组织起来）相匹配。当然，这其中，企业家精神非常重要，企业家的企图心如何也很关键。如果老板不想把企业做大，那再怎么努力也是无效的。（本文完）
