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西贝贾国龙:只要不离场,长期来看创新就没有失败一说

混沌九周年8场直播免费开放


(资料图片)

宁高宁、尹烨、贾国龙、马寅、李丰、王煜全、胡郁、毛利华都来了!

白色长袖衬衫,黑色裤子,白球鞋;头发理得短短的,一开口,声音是亮堂堂的,透露着他惯有的自信、坦荡。

2023年8月1日,东升国际科学园,混沌课程录制现场,这是我第二次见到贾国龙。虽然前一晚刚从伦敦飞回北京,又赶上了多年不遇的大雨,被困机场数个小时,没有时间倒时差,但贾国龙的整体状态比三年前要好很多。

那是2020年2月,疫情刚刚开始,没人料到会持续三年。作为一家年营收六十亿的餐饮企业,西贝两万多员工中,已经有一半的人被迫停工,留在宿舍。企业收入锐减,员工工资每个月两亿多支出,西贝账上却只剩下为数不多的现金。形势严峻。一向坚持不上市、要把利润分给西贝奋斗者的贾国龙,也在媒体采访时罕见地表达了经营的艰难。

我们的课程恰逢其时。因为疫情,我们无法招募学员,便由几位课程主任来提问,做出课程。贾国龙出了名地坦率、敢说。于是,课程现场,我们几乎把西贝这家公司和整个餐饮行业所有的真问题都问了一遍:西贝以前说不上市,现在为什么要改口?西贝说自己容错能力强,究竟有多强?西贝有透明文化,那薪酬是透明的吗?西贝为什么做不过海底捞?中餐的供应链难题究竟有没有解?为什么中餐没有如同麦当劳这样以万计的连锁品牌......

课程上线之后,拿到了24万学员给出的4.8高分。参与录制课程的西贝高级副总裁贾林男老师告诉我,贾国龙录制完当天就回去下载了混沌app,并购买了在线课程学籍;他还说"课程影响很大,有很多人提起"。

不同于2020年,这一次课程,我们请来了百余位学员来到现场参与录制,其中有一些学员是特意为了贾国龙和西贝,更改了国际行程;提问者也从课程主任变成了混沌创新领教、新东方直播间CEO,张晓楠。

作者 | 汤向阳 混沌学园课程主任

5000块钱开始的创业,却敢于给员工发钱

贾国龙是土生土长内蒙人,1988年主动退学回老家内蒙古临河,开启餐饮创业之路。创业初始资金5500块,其中3800来自妈妈,1700来自姐姐。

这个创业起点,无论如何,算不得很高。但贾国龙是真爱餐饮这一行。在内蒙古开餐饮不过瘾,又跑到深圳卖海鲜,结果惨败而归;然后又到北京开海鲜店,结果四个月亏了一百多万,比在深圳还惨淡。贾国龙准备退回内蒙古,却偶然听到顾客说:"你们西贝的海鲜里总有一股羊肉味"。这句话点醒了贾国龙,他决定还是走家乡路线:卖牛羊肉,做西北菜式,很快打开了局面。2009年,西贝全国20多家店,年营收不到五个亿;到了2019年,就达到了近400家店,年营收62亿元,员工23000人。

餐饮这一行,一直被认为太辛苦、磨人,难招人,更难找到长期合适的人。但是在贾国龙这里,这个问题几乎没有发生过。他是怎么解决的?他有一句名言:招工永远难,舍不得给钱就难。"你说一个服务员5000块钱工资,那你给5500,来你这儿报名的就多;你给6000,你三个里边挑一个;你给8000,20个里边挑一个。高薪是一个基本的条件,就相对高,不能太高,你负担不起来太高的条件。"

举个例子。2013年,西贝开始重新重仓西北特有的主食:莜面,就必须要有莜面的招牌菜。如果是别的企业,第一件事会做什么呢?做营销,还是做直接到菜品的生产、设计、研发?贾国龙就非常痛快:第一件事就是——涨薪,给莜面妹涨薪。当时,西贝普通一线员工服务员大概是2000多块钱的月收入。贾国龙给莜面妹一下拔到两倍,5000块钱一个月。人很快就报满了。

类似的事情也发生在2021年。西贝要打造专业儿童餐,需要一个专门的CMO,当时是面向西贝系统里边所有的年轻人,都可以来应聘,开出的待遇也颇为诱人:只要被录取了之后,职级升一级,薪酬翻番。如此重赏之下,可以想见,一下就来了好多人报名。用贾国龙的话说,报名的人多了之后,这就有比较了,不愁没有好的。最终,经过西贝内外候选人的几轮竞选,一位九五后成功被选上。

顺便说一句,这位年轻CMO其实也是西贝年轻化战略的体现,贾国龙对此的要求是,"全公司每一个部门、每一个层级都要重仓年轻人。"

除了对基层员工和新选拔的干部不吝金钱,对于西贝的管理层,贾国龙也敢于分利。

在任何一家企业里面,都难免存在食利阶层。贾国龙认为,最大的食利者,其实是老板自己,因为老板的股份多。虽然老板也在鼓励员工多拿钱,但是公司创造的财富越大,老板得到的越多。如果公司的贫富差距越来越大,基层得不到的激励,其实最终受到影响最大的其实也是老板自己。所以,贾国龙有一次直接在公司开会的时候直接说,这个在企业里面,贾国龙,我自己,是最大的食利阶层,所以我要带头把钱分下去。贾国龙说到做到。疫情前,每年他和他的爱人张丽平都会把自己分红的50%或以上用作发总部干部的年终奖。2019年和2018年每年分的总部的年终奖都在七八千万这个量级。

除了直接发钱,西贝在2017年还推出了一个"好汉工程",叫西贝好汉,主要是激励中高层的。就是"好汉帮千口",你帮助1000人以上的员工成长了,而且他们收到了你的爱还感谢你,这个就叫西贝好汉。每位西贝好汉除了会得到一块一公斤重的纯金金牌以外,西贝好汉还会每年奖励100万,不直接给钱,而是上下管四代,包括父辈、子孙辈,他们所有的教育经费、保险、旅游等等,100万之内的所有花销,全部报销,且持续终身。从2022年开始,每年100万报销津贴改为一次性授予100万期股。

据说贾国龙每年最高兴的时候,就是总部给高管发完了钱之后。他会自信满满地跟人说:"你看,这个,人都加满油了,接下来这一年你看,肯定干不差。"西贝高级副总裁贾林男在课程里说,"我觉得那个时候是贾国龙最轻松的时候。他把利分出去了,其实是把责任出去了,或者叫把压力分出去了。其实他已经是占据主动权了,那接下来就该是干部、员工自己赶紧加油干了。"

贾国龙自己则说,他有一条想得越来越透,叫先把分利的规则定下来,然后用合理的价值分配撬动更大的价值创造。他在第二次混沌课程里也再次强调,"钱就是未释放的能量,应该把它分出去,产生更大的价值。"

不吝给员工发钱,但贾国龙对员工的要求也是很明确的,首要一条就是:要真实。这个词在西贝可以拆成两个字:真和实。前者简单来说,就是不做假。后者则是实实在在、没有水分的意思。"在西贝,其实最最不能容忍的就是作假,说假话和办事不实。因为西贝的核心价值观其中就有真实。在西贝,真实,换一种表达就是说你所做,做你所说,反正别吹牛。"

比如,人人头疼的薪酬问题,在西贝也是可以讨论的。"我们是什么都是明的来。你说你对他的薪酬不满意,你明说,你对他为什么不满意。你说他凭什么比我一个月多1万块钱,你明说,我是你的上级,我就给你解释,我就给你区辨。最后说着说着说不定还真是,他比你多1万块钱不对,那就调整。"

贾国龙认为,"真实"是一个筛选机制,从西贝创立之初就这样,到现在也还是这样,已经成为了这个组织自我净化的一种能力。那些很会讲,但是做事一看就不踏实的这些人,在西贝肯定待不住。

然而,即使是要淘汰这样的员工,西贝的原则依然是:真实,离职员工的谈话必须实话实说。完整的说法就是:你可以不用他,但你不可以不爱他。爱他的方式就告诉他,你是个懒人,你要不改了这个,你出去也吃亏;或者,我告诉你,你就是一个不诚实的人,你这件事都不诚实,所以我必须淘汰你。

西贝对于公司稳健经营的思考与实践是什么?

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创新的底层逻辑:容许员工犯错,也鼓励员工学习

2019年至2022年,疫情三年,餐饮企业举步维艰,但西贝的成绩依然可圈可点:外卖营收大幅增长86%,儿童餐营收增长415%,零售业务增长257%;2023年西贝年货节,整体营业额较2022年增长103.2% ;大众点评五星门店从2020年的49家,增长到2022年的94家,增长了92%。

所有的数据里,最亮眼的是外卖和儿童餐。这两样新业务,都是西贝重金砸出来,尤其是儿童餐。除了上文说的招聘专属CMO外,还从西贝全国八个研发中心、300多名研发人员当中抽调了专门人员,组成了一支研发团队。后来觉得研发负责人是面点出身,虽然面点很强,但儿童餐并不是只有面点,所以又把西贝研发最强的七大导师中,专门安排一个做儿童餐的研发。

外卖也是如此。西贝莜面村相当部分的门店都有一个专门的外卖档口。资源的投入,确保了西贝外卖的品质和效率。

但西贝砸重金去做的项目,其实有很多都并不成功。贾国龙对此的态度是,大胆去试,做错了,我给你买单。

在第一次混沌课程里,贾国龙讲了一个案例。营销执行部的干部白丽,曾经被委派策划一个那达慕的活动。"那达慕"是蒙古语,意为"娱乐、游戏"。每年七、八月牲畜肥壮的季节举行的"那达慕"大会是蒙古族历史悠久的传统节日,在蒙古族人民的生活中占有重要地位。这个活动预算1000万,结果活动办完远远没有达到预期的效果。西贝内部做复盘总结的时候,贾国龙说了6个字,"劳民、伤财、自嗨"。但他最后想了一下,"还有个成果,白丽作为这个项目执行人进步很大,成长很大。"

混沌课程主任就此追问:如果没有追责制,那别的同事不会觉得说,那错了也就错了,无所谓?贾国龙的回答是:追责也是让他成长。西贝的做法就是,让做错的同事自愿担责。"这个事你错了,你挖了个大坑,造成公司1000万的损失,让你背50万,这是自愿的,自己认领责任,不是罚你。"西贝要求,所有的干部在项目一开始,就自己写明出了什么事,我担什么责,叫自我担责。有的人担责担过了,跟他的岗位不匹配了,担过了也不行,不能过关。你就担你恰当的责任。

贾国龙认为,当员工终于明白了自己在岗位上要担什么责任和风险的时候,当他把责任和风险都写出来、做了承诺之后,就觉得自己特有力量。当他再去共享公司成果的时候,就理直气壮。原来总觉得欠老板人情,全是老板给的,从今以后,员工就真的有了主人翁意识——想想看,西贝可是鼓励员工自己主动要奖金的。要奖金的时候有多积极,承担责任和风险的时候,就有多主动。

然而,贾国龙也承认,这套担责体系对于最基层来说"没必要",只覆盖到合伙人。他说:"你能把主要干部能覆盖到,他们有这个主人翁意识,那已经相当不错了,先进分子毕竟是少数。"

如果只是容忍错误,西贝的发展依然是堪忧的。用华东师范大学紫江特聘教授刘擎老师的话来说:人的成长需要反思,而反思是需要资源的。西贝给员工提供的资源足够丰富:每年很大一笔费用,用于各种学习,2017年达到了一个亿。通常是贾国龙觉得好的,就组队去学;学习的内容也不仅仅是商业经营、厨艺之类,历史、科学、哲学、健康等等,都鼓励大家去学。贾国龙说:人不能只吃一种菜,五谷杂粮、蔬菜肉食都有它的营养。

可以说,西贝的容错文化,与西贝的学习文化,是相得益彰的。

现任西贝餐饮集团总裁、西贝莜面村事业部CEO董俊义曾经是一名"问题学生"。只有小学五年级学历的他,听课遇到一个很大的困难——有些字不认识,就是老师在黑板上写的东西,他不太认得。他举手给贾国龙说:"老板,别让我学,别糟蹋钱了,我连字都认不得,我啥也听不明白。"贾国龙就回他一句"你长耳朵了吧?长耳朵了,就带着耳朵听!"就在这样的强制学习之下,董俊义从采购、到小店店长、再到大店店长、再到分部负责人,带领的分部年营收超过了十个亿,后来还成为了西贝的总裁。贾国龙说他是"西贝所有高管里面,最爱学习而且理解力也超强的一个人。"还说,西贝总裁这个位置,三十多年来前后有十多个人干过,但董俊义是"最好、最称职的"。

对于西贝高管来说,在西贝的学习不仅仅是坐在课堂上听课,跟贾国龙时不时的当面"过招",可能更能促进人的成长。

在第二次课程里,主持人、新东方直播间CEO张晓楠问:企业和人就跟谈恋爱一样,就是一个相互匹配的过程。咱们西贝是一种什么样的文化魅力、价值观和文化内涵,吸引到别人?

贾国龙立马答道:首先我们很真实啊,而且真能学到本事,来了呢,真的把这些人,有时候搞得脱皮掉肉,但他愿意啊。贾国龙直言,我说话比较直,好怼人。好多新干部是不适应的,当时就下不了台,脸红脖子粗。但是一次两次三次,慢慢这个抗打能力也就练出来了,还能打回来。他认为,对西贝的管理层来说,第一要能抗打,第二,还能打回来。"咱们不就是用语言打拳击嘛。我攻击你,你能接得住;你什么时候也能反过来攻击我,那你就是真的理解了西贝文化,就能适应西贝文化。"

张晓楠问:您会在什么样的情况下,把语言的力量给冲出去?

贾国龙说:我是随时随地。有时候也确实不分场合,这也是我的问题。

张晓楠接着问:比方说,什么样的情况下,您最容易暴躁?

贾国龙:就是当你不实事求是的时候。咱们把这个事儿摆到桌子上就这个事儿开始讨论、辩论、争论,但当你不实事求是的时候,我这个斗志就来了。

听着很急躁,甚至好斗,但贾国龙其实是个极好接触的人。课程录制过程中,学员要加他微信,他来者不拒,也不准身边人拦人;有人想跟他请教,他几乎是立刻就回复:"可以";录制课程之前没来得及倒时差,他虽然有些累,但看到混沌已经开始宣传课程,便阻止同事去改期。我所听说的,他极少数几次说"不",是在疫情刚刚来临时,西贝资金链紧张,却有基层员工自愿捐出六个月的工资给公司。贾国龙说,这样的员工,让他看到了做公司的真正价值。

西贝在组织层面如何保持活力?

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做快餐,坚持实验不离场

众所周知,贾国龙对中式快餐,有一种外人难以快速理解的执念。从2015年立项,到今年已经八年,已经累计投资十个亿。

为什么做快餐要花费这么多时间、投入这么大的资金?贾国龙自己的解释是,这个事真难,做快餐远远要比做正餐难。做正餐,一个店成功,就没问题,一个店就可以活得很好;做快餐,一个店成功不代表什么。100个店都成功了,才是是把模式打通了。要真正的大成,则必须以千家店为规模,甚至万家店。这当然是句实话。麦当劳在中国就有5400家店,全球则有32000家店;肯德基这两个数字分别是9600和24000。

为什么?因为快餐是一个系统,包括原材料、加工、物流等后台环节,都会影响成本。甚至可以说,快餐成功的成本控制关键不在门店,而在后台。但是在中国,餐饮业的后台系统成熟是近几年才有的事情。这也是为什么最近三年赶上了疫情,贾国龙反而加快了实验步伐,加大了对于快餐的投资。

其中一项投资在设备。西贝快餐店用了大量的西餐设备,比如德国Rational的万能蒸烤箱,是全球万能蒸烤箱第一品牌,早在2020年的时候,西贝就已经用了至少1000台,是用西餐设备最多的中餐品牌。西贝还专门研发做中餐的自动化设备。因为这方面的专业研发公司比较少。相比之下,国外配合快餐体系的设备研发系统已经相当成熟。

在北京首钢体育大厦西贝餐饮总部,一楼的大厅里就有好几个研发导师的工作室,研发的对象主要是菜品,研发的成果就在工作室一旁的快餐门店,有小炒黄牛肉堡、烤鸭堡等等。

做快餐,还有一个难点在单店模型,它必须要高效率、接地气,还得顾客喜欢。在成本方面,如果正餐是一块钱一块钱地省成本,快餐就是一分一分地省;还有上餐时间。西贝正餐门店的承诺是25分钟上齐所有菜式,但是在快餐门店,时间必须以秒来计算。因为等待时间超过一分钟,相当一批客人就已经走了。麦当劳的承诺就是59秒上齐所有菜品;还有厨房空间,也是一厘米一厘米去省。

早在2020年,西贝就已经探索出六代模型了,目前在北京已经有30家店的"贾国龙中国堡"则已经不知道是多少代。每次出来一个模型,贾国龙就会拿到市场上去做实验。这一次,他准备开100家店,有大店、小店、社区店、写字楼店,各种模型。他亲自带队在做,每天报上来一堆的问题。他说,"遇到啥解决啥吧,不就是一顿饭嘛,让他们吃好一顿饭。但是做快餐真的比做正餐难度大得多。"

为了协助混沌做出课程,张晓楠特意在访谈之前点了一次"中国堡"的餐品,结果吃到了味道惊艳的烤鸭堡、红薯条和酸辣汤,但她也坦诚,鸡架子这个菜品味道一般。贾国龙马上接口说要优化,办法就是:直接去掉。因为"小吃的选择确实还是挺讲究的,快餐的小吃不能过于复杂。"

经历了这么多的挑战,花费了十亿元,为什么一定要坚持?

贾国龙的回答是,我们做了35年餐饮,对餐饮还有就是更高的追求,值得投入。如果你成了,那当期就打了粮食了;如果没成,全部是增加了土地肥力,这些能力都会转化到你未来,增加你的竞争力。你做企业,如果长周期地讲,就没有失败这一说。

他以自己喜欢的打排球举例:"你赢了,当期的成绩你就记在那了;输了,你的队伍的能力不就这么练出来的吗?输输赢赢、输输赢赢。咱们做企业的好像是就是挣钱赔钱。从长周期讲,你一个店没做成,一个项目没做成,然后又重做,又做新项目,这些能力积累在你织里,组织的能力就会越来越强。将来一个模式一旦成了,你就是大成啊。"

他特别强调:一个没有经过九九八十一试就成功的事儿,一定不是什么大事儿;一个没经过九九八十一难就成的事儿,一定不是什么大事;没有经过九九八十一败,你就成功的事儿,也一定不是什么大事。

张晓楠问:在这个过程中,会有自我怀疑吗?

贾国龙回答:"少,我本人是一个就是‘盲目自信’的人。自信还不是关键,盲目才是关键。不管做什么事儿我都挺自信,错了,换一种方法,我一点也不认为它亏了。你看我们交了那么多学费,这些学费在不断地增加我们的能力,也在增加我的能力,因为最终还是在市场中见嘛,看哪个项目、哪个模式更能赢得消费者,或者哪个渠道更能够被消费者认可、离顾客更近。这些其实都是在实践的过程中找出来的体感。"

贾国龙在课程中多次强调,创业要自己去找"体感"。"这不是知识,不是说我看几本书就会了。我看了别人的失败,我就可以不失败,我根本不相信这个理。就像你踢足球一样,你看了一场梅西的比赛,说你也会了,说你上去踢就会比梅西踢得好,这不可能。"

贾国龙认为,中西文化的一个很大区别就是,在中国,人们对犯错的人的容忍度不够。这是我们文化中的一个问题。怎么办?他的办法就是,"别人给你贴个失败者标签,你不认啊。我错了那么多,我只是说我在试啊,但我从来不会给自己贴失败者的标签。相反,我战斗力越来越强,我越来越自信,为什么?你说你打比赛,什么高手我都见过,我跟那么多高手较量过,虽然我输了,但我长了本事了。我只要不下赛场,我总有赢回来的时候。"

"你自己容自己的错,不能给自己贴失败者的标签,而且你也没失败,真没失败。因为我们把这些(失败),当作创新过程中自然而然的事情。"

这大概就是他能以罕见的包容度对待犯错员工的原因。

所有的坚持背后,都有一个愿景 ,那就是西贝蓝图。其中很重要的一句是:一顿好饭,随时随地;因为西贝,人生喜悦。这张蓝图,一共696字,是西贝花费了四年时间,请了美国领导力教练理查德来带着西贝人反复推敲、做出来的,前后历经25次修改,前后花了1300万。可以说,对于西贝来讲,每个字都价值千金。贾国龙说,西贝蓝图是他带着西贝人一个字一个字、一遍又一遍改出来的,每一个字他都认。而这个"一顿好饭,随时随地;因为西贝,人生喜悦"的愿景,最大的对标就是麦当劳。

张晓楠又问:这回咱们可是投入了很多的资源在中国堡,会不会担心再次失败呢?

贾国龙说:我的词典里边就没有担心这个词。因为你做什么东西都是在积极地做实验、做探索。我开饭馆已经开35年了,被我关过的店不知道有多少,太正常了。就像体育比赛,你不能说由于这场输了,我下场不比了,那不可能。大家都是干企业的,干企业的好多乐趣不就是在干的过程中?最后结果是什么,那该是什么就是什么,是不是?

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一生只做一件事,一生只爱一个人

贾国龙这种天生不焦虑的性格,极有可能来自家庭的影响。内蒙古河套临河地区出了名的资源丰富,黄河从中穿过,所谓"黄河百害,唯富一套"。据说家家户户一年到头冰箱都不少牛羊肉。草原人本来就乐天,吃喝不愁就能生活得是无忧无虑。贾国龙的爸爸是村里的一名赤脚医生。以前的草原缺医少药,所以他们一家在家乡也很受当地人尊重。贾国龙的童年可以说是自由自在,虽然不爱念书,学习成绩却一直很好。他的妈妈在他小时候就管他叫:信天游。

1986年,贾国龙考上大学,但是自己不喜欢,读了两年就退学了,下定决心要"长本事,要到社会上增加竞争力"。看来看去,觉得餐饮成本低、门槛低,还特别对自己"爱吃"的喜好,就选了这一行,结果一做35年。他把做中式快餐称为可以做一辈子的"冠军游戏",因为此前还没有人能把中式快餐做到全球各地。他把这称为:"一生只做一件事"。

但其实还有另外半句:一生只爱一个人。贾国龙与妻子张丽平,少年夫妻,相伴多年,养育一双儿女。儿子小名壮壮,原本就读于美国华盛顿大学,后来去了瑞士学烹饪,今天在北京蓝色港湾开了一家壮壮酒馆;女儿就读于英国高校。贾国龙录制课程之前刚从伦敦回来,就是为了送女儿去那儿上学。他在英国,不仅带着家人尝试伦敦各大餐厅,还亲手给女儿的公寓打扫厕所,是个不折不扣的好父亲。在西贝,贾国龙经常说的一句话是:家和万事兴。

临河的丰富物产不仅给了贾国龙自在的童年,更让他从小敢于"浪费"食材。他说,"你看我们内蒙做餐饮的,基本都是从河套平原走出来的,和富裕有关系,从小不缺吃、不缺喝,而且吃得好,喝得好,敢于‘浪费’食材。"贾国龙坚信,敢于"浪费"食材,才敢做菜品研发,因为做研发,某种程度上,就意味着一定程度的浪费。想想看,为了做快餐,贾国龙八年花了十个亿。

贾国龙还有一个自己坚信不疑的"歪理":做餐饮,吃过好东西和没吃过好东西差别非常大,因为餐饮的难度就是它需要时间积累,靠吃过。"咱们中国古人说富三代懂吃,富一代懂穿,或者三代为官懂吃,一代为官懂穿。我信这个理,懂吃要比懂穿难得多。"这也是为什么年轻人干餐饮,一下成功很难。因为餐和饮不一样,饮是容易的,包括茶饮这些,年轻的创业者特别多,但干餐的,在中国餐饮江湖里边,几乎一个年轻人也找不出来。贾国龙的这番话不无例证。人们熟悉的海底捞张勇、香天下朱兵,无一不是餐饮业"老兵"。

贾国龙的依据是,年轻人吃得不够多,就是他犯的错不够多。只要你犯的错不够多,还没有吃遍天下的时候,你对"餐"的理解,就会差好多段位。

近几年,已经快到耳顺之年的贾国龙常被问到的一个话题是:创始人与企业的关系,以及更为直接的:接班人话题。

对于前者,贾国龙一向坦率:对于任何一家企业,创始人起着绝对绝对关键的作用,他的高度决定着这个组织的高度。如果他没高度,没有办法把组织带到多么牛。华为牛是任正非牛,苹果就是出了个乔布斯,亚马逊就是出了个贝索斯,阿里巴巴就是出了个马云。

既然企业的成功是基于创始人,那很自然,创始人的优点和缺点都会变成组织的优点和缺点。要完善组织,创始人就会放大自己(组织)的优点,回避缺点。但你得承认,有的事情也回避不了。贾国龙说,"你要接受创始人封顶,你可能就封了你自己的顶,也封了组织的顶。那么团队能不能补?能补一些,能补也是你接纳了才能补,说来说去还是你自己。"

"每一个组织,就是由于那个人出现了,那个事就出现了。那个人在,那个事就在;那个人不在了,那个事就不在了。所以接下来怎么样,该怎么样怎么样,千万别替他遗憾。"

作为土生土长内蒙人,贾国龙以草原的规律来比喻:"就是蒙古人讲,草喂肥了羊,羊喂肥了人,人又喂肥了草,它是个循环。那个组织就是从诞生起到发展,到兴盛,到衰亡,它就这个规律。长也合理,短也合理。世界上多少大公司,多少品牌做着做着没了。没了就没了,新长出来的你还不够你用吗?任正非有一次回答这个问题回答得特好,我和他的想法一样一样的。人家说,任总,你这个华为要有一天,真的要你不在了,这个华为就也没了,怎么办?任正非说,没了就没了,那我也管不了了。我都死了,我还得管了华为什么。人家说你不遗憾?任正非说,我遗憾啥?这么多人,聚是一团火,散是满天星,带着华为的基因,还不是为社会做贡献吗?"

关于企业家的个人成长,贾国龙说,其实是渐进的,就像一个人的成长一样,有时候进步还是走三步退两步,它不可能是一条直线往前走的。有时候做着做着都绝望了,觉得自己都不会干了,就在这时候你咬咬牙,突然就过去了,过去之后又发现好像涨了大的功力一样,又特别会干。他以做快餐为例,中途有一段时间就停了一段时间,因为觉得自己不会干了,找不到感觉了。

贾国龙说,"其实创业是一种生活方式,你就是全身心地投入,去找体感,没有任何捷径可走。错是你亲自错了,掉到坑里一定要亲自掉进去,再爬出来。千万别说你告诉我哪有坑,我别掉进去。对于一个创业者来说,掉到坑里就是经历,就是体感。投入比别人更多的时间,不要找一点点捷径,不要取一点巧,就去亲自去干去,找体感。但是你如果是个聪明人,你就会不断地反思,会调整。"

贾国龙老师创业35年来对于企业经营的感悟是什么?

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