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世界最资讯丨管理者陷阱:你必须是房间里能力最强的人

The following article is from YouCore Author YouCore 晶美同学

作者:晶美同学


【资料图】

来源:YouCore ( ID:YouCore )

前言

我有个朋友,她的专业能力强、做事又特别尽心尽责,工作不久就被提拔为了小领导带团队。

但是有了下属后,她发现工作分配下去,下属做不好,她也难放手,最终的结果是自己比以前更累不说,还拿到了自打工作以来最差的绩效。

她从此就有些抗拒带人,每次跟我交流都强调她自己单干更有效率,所以虽然她晋升管理岗很早,但到现在还是一个只带 2 个人的小组长。

我的其他一些朋友,有些虽然比她晚两年才晋升管理岗,但管理层级都比她高一到两级了。

我对比了她跟这些管理层级更高的同龄人,发现最大的区别是 " 追求自己成为房间里能力最强的人 ",还是愿意做好以下三大转变:

1、价值判断的转变:从谁最好,到大家各有所长

2、沟通意愿的转变:从干就行,到团队沟通很重要

3、工作方式的转变:从我去做,到我知道如何指导人做

我发现,谁越早进行这三大转变,谁在职场中的管理层级就越高。无论你是已经晋升为管理者,还是准备往管理者发展,这三大转变都值得参考。

01

价值判断的转变

身为执行者时,我们常常将其他团队成员视为竞争对手,想法设法地努力展现自己,希望成为老板心目中的第一人。

然后,一旦你成为管理者,这种竞争者思维就不再适用了。

如果你仍然保持着 " 我是最强、最厉害的 " 想法,试图向团队成员证明自己,那么你很可能会采用一种以压制下属为主的管理方式。

我曾经在我的第一份工作中遇到过一个领导,由于他的专业能力很强,所以他总是挑剔下属的缺点,在下属面前强调自己的优秀。

尽管他担任团队负责人将近 10 年,但在他团队里任职时间最长的下属都没超过 2 年的。

最终,由于在内部竞争中没有强有力的下属支持,他后来就被公司优化掉了。

因此,当你从执行者转变为管理者身份时,首先得将价值判断转变过来,将 " 谁最好 " 或者 " 我最高 " 这样的单一评价标准,调整为更适合团队合作的 " 每个人各有所长 " 的多维度评价标准。

作为团队的管理者,你要打心底里相信,团队里每个人都有其优点和价值,没有绝对的好与坏。

那么具体如何实现这种转变呢?核心在于两点:用人之长和容人之短。

▼ 1、用人之长

每个团队成员都必定有其优点或长处,比如有人认真细心,有人擅长表达,有人长得好看。

作为管理者,你要做的就是发现并充分利用这些优点和长处,通过合理搭配应用,使得即便是一个瞎子和一个瘸子的组合,也能比两个健康人一起更有效地发挥作用,实现 1+1 大于 2 的效果。

我曾经带过一个下属,她个人专业能力确实不太好,只因为她是老板的亲戚才进入公司的。

她转到我的团队,也是因为在其他团队呆不下去了。其他团队不想要她,觉得她啥都干不好、甩又甩不掉。

但我知道,和老板的亲戚关系就是她的优势。这种优势虽不能常用,但在关键时刻却能发挥大作用。

后来,当我们团队碰到不合理的工作安排时,我就通过她传递信息给老板,最终保障了我们团队的利益。

▼ 2、容人之短

作为管理者,除了发挥团队成员的长处,你还要能够容忍他们的短处。

这个 " 容 " 有三层意思:

1) 心态上包容

允许下属有短板和毛病,因为这个世上没有完人。

如果下属是完美无缺的,那他就不应该是你的下属,而应该是你的上司。

2) 管理上相容

在分配职责和安排任务时,要结合下属的长处和短处来安排。

不能下属明明是个瘸子,你偏偏安排他干跑步的活儿,而应该给他搭配一个瞎子,他帮瞎子指路、瞎子帮他跑。

3) 结果上容忍

下属的一些短板通过学习和实践是可以转变为长处的,你要能够容忍他们在这个过程中犯错,并对结果持有更加宽容的态度。

一旦熬过了调整期,下属的短板变少了,你也就能更轻松地安排他们的工作。

只要你做到了 " 用人之长 " 和 " 容人之短 ",哪怕你个人能力一般,你团队的战斗力也会很强。

就像刘邦跟项羽相比无论是出身、相貌、品德、武功还是军事能力,刘邦都远不如项羽。

但刘邦能够用人之长,容人之短,吸纳各类人才;而项羽则是刚愎自用、老子天下第一,有一范增却不能用。

结果刘邦团队的能力远远强于项羽,取得了天下,而项羽最后只落得个乌江自刎。

02

沟通意愿的转变

我在做执行者时,最喜欢方向明确后马上行动,通过快速行动产出结果来证明自己的价值。

我最讨厌的是各种沟通,大家东拉西扯,聊了老半天,啥结论也都没得出。这些低效的沟通严重浪费了我的生命,影响我施展拳脚、产出价值。

然后,等我开始带人后才发现,多与下属沟通真的是太有必要了。

为什么?因为无论是布置清楚任务,还是抓准下属的心理,都离不开频繁而充分的沟通。

例如,我向下属传达了一个任务,他信誓旦旦地表示自己听懂了,但交给我的却是完全不同的东西。我反而要花比更多的时间和精力去给他填坑。

或者最近下属工作表现不如先前,我想了解下具体问题,但他支支吾吾、啥都不说。过段时间,我就收到了一封离职信,不得不花更多精力去招聘和培训新人。

我发现,许多管理者不喜欢沟通,觉得效率低、浪费时间,这只是一个借口。归根结底是他们自己的沟通能力偏弱,所以就越来越不愿意沟通了。

不过,沟通意愿转变起来并也不难。社会心理学里有一个经典的技巧是:用行为驱动态度。当行动有了效果之后,态度自然会改变了。

具体你可以采用下面两个做法:

▼ 1、多沟通

你可能会想:我真的不会讲话,老话说 " 言多必失 ",那我就少说话吧。

然而,能力需要通过实战来提升,想要提升沟通能力,势必要多沟通。当你习惯于不表达自己的想法时,你慢慢也就失去了表达的能力。

更何况," 言多必失 " 也只适用于特定的情境。它更适用于当你处于弱势或敏感位置,担心别人挑刺的时候。

但在与下属的沟通中,你处于优势地位,不存在言多必失的情况。即使这次没有表达好,下次完全有机会扭转局面。

▼ 2、保持刻意练习

尽管我们多年来一直在说话,但绝大多数人并没有刻意练习过沟通表达。

典型如父母辈,由于当时教育水平和表达环境的限制,他们一辈子都习惯于通过争吵来表达想法和解决冲突。

其实词不达意、口头禅过多这些不好的表达习惯,都可以通过刻意练习来矫正。

YouCore 核心力私教里大把的成功案例也可以说明,只要经过大量刻意练习和反馈调整,你的表达能力是能够上升几个台阶的。

03

工作方法的转变

在管理领域中,有一个非常著名的 " 背猴子陷阱 ",用 " 猴子 " 来比喻下属的任务和责任。

想象一下,你给下属分配好任务,正准备去茶水间倒杯水放松一下,下属突然跳出来拦住你:" 领导,我遇到了一个问题,可以跟您谈谈吗?"

你只好停下来,耐心听他描述。

于是,一只猴子跳到了你的背上。

花了半个小时,好不容易把问题解决完,回到办公室椅子都还没坐热,又一个下属敲开你办公室的大门,探头问你:" 领导,这个事有 ABC 三个选项,你看选哪个好?"

你一时半会也没法下决定,只好回道," 让我先想一想,晚点告诉你 "。

又一只猴子跳到了你的背上……随着时间的推移,下属越来越依赖你,越来越多的猴子压在你的背上,最终分出去的任务还是回到了你自己身上,你变得不堪重负。

这就是很多管理者所面临的困境,尤其是不少技术出身的管理者。管理层做着执行层的事,造成了双输的局面:

" 管理者自己累死累活,抱怨下属能力不行,无法承担责任;下属也抱怨能力得不到施展,无法成长。"

如何跳出 " 背猴子陷阱 ",实现从 " 我去做 " 到 " 我知道如何指导人做 " 这个转变,需要两个支撑:

▼ 1、坚守管理者的定位

管理者的定位是指导和支持下属工作,而不是替他们工作。

因此,你要坚定地要求下属承担自己的责任和任务,而不是将这些责任和任务推给你。

▼ 2、提炼给下属用的方法论

许多新晋管理者自己做事的结果很出色,但让他带人做事却很难有理想的结果。

这是因为他们自己也不清楚为何能够做好这件事,或者即使知道影响事情做好的因素,也没法清晰地表达出来。

但如果你能将自己的经验提炼为下属也可以用的工作方法论,那就不一样了。

一方面,你带人时,只需让下属照着方法论做即可。这样既能节省了你的口水时间、又提高了任务按时保质完成的成功率。

另一方面,不同的下属在应用方法论时,还可以不断迭代和完善,这样不只是你的经验,整个团队的经验都得以积累下来。

04

总结

作为普通员工,你只需要个人能力强,能够超出领导给定的任务要求就足够了。

但步入管理岗后,你会发现情况有所不同了。

以前只要管好自己,任务再多大不了自己再多加点班就能搞定;带人后,你会发现团队少则数人、多则数十人的活,你个人能力再强,这么多的任务缺口,你哪怕 24 小时不睡觉也补不完。

因此,如果你希望在职场上有更大的发展,就要跳出 " 成为房间里能力最强的那个人 " 的陷阱,主动将下属们培养得至少在某个方面比你强,并将这些比你强的下属为你所用。

让自己成为大汉开国天子刘邦,而不是乌江自刎、霸王别姬的悲剧英雄项羽。(本文完)

如何把你的团队,打造成一支战无不胜的铁军?

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