微速讯：如何打造基于价值观的领导力

作者：杨四伟，华夏基石高级合伙人，企业文化和顶层设计资深顾问

来源：文章摘选自《企业文化与组织活力》

【资料图】

一、企业未来需要什么样的领导力

领导力影响着企业的方向、文化、动力和目标等，对企业的持续发展起着关键作用，那么未来企业应打造什么样的领导力呢？

根据麦斯威尔的理论，最高层次的领导力是创建一种文化，让更多的人成长和成功。笔者认为，其实质是 " 基于价值观的领导力 "，核心特点是：

影响他人的主要因素是 " 价值观 "：

这里的价值观是指 " 企业的价值观 "，而且包含 " 实体价值观和工具价值观 "。领导者做决策时通常考虑的是企业的使命和价值观，为实现企业的利益和目标而努力，这样的心智模式让领导者超脱了个人私心的局限，看到更远的未来和更多的解决方案，也吸引了更多的 " 追随者 "。

影响他人的方式是管理环境：

用价值观影响他人不是 " 只说不做 " 的思想宣导，而是知行合一，通过以身作则、搭建机制、分配资源等方式营造一个反映企业价值观且人心所向的环境，让置身环境的员工获得成长和成功。

面对内卷严重、变幻不定的客观环境，企业要想实现可持续发展，最需要的是 " 基于价值观的领导力 "，它能培育出更多的领导者，并且使企业的文化得以传承，给企业带来源源不断的人才与动力。

需要说明的是，基于价值观的领导力虽然是一种较高层次的要求，但与麦斯威尔巅峰型领导力不同的是：基于价值观的领导力不是高层领导的 " 特权 "，通过培养与修炼，企业各层级的领导者都能掌握，因为践行和传承企业价值观本就是各级领导者的职责。

二、如何打造基于价值观的领导力

（一）选拔志同道合的领导者

古往今来，凡心怀大志，建功立业的人都有一个共同特点，那就是重视招揽人才和使用人才。

秦孝公任用商鞅，两次变法，让秦国由弱变强；刘邦一介布衣却能战胜强敌、成就帝业，关键成功之道在于用人；雷军创立小米时，为了找到合适的人，每天谈 10-12 个小时，连续谈一个星期；张一鸣看上一个候选人，亲自跑到对方楼下咖啡馆找他，最后用三年时间请他加入了字节跳动。

选人用人，志同道合很关键。所谓志同，主要是指在使命、愿景和战略方向上有一致的认识；道合，是指在价值观和战略实施的路径上保持一致。

志向是一个人内心渴望的诉求，价值观是长期形成的心智模式，这两者都是坚如磐石、难以动摇的。企业要想打造基于价值观的领导力，最好是一开始就找到志同道合的领导者。只有志同道合，领导者才会心甘情愿地践行和传承企业的价值观，与企业长期并肩战斗。志不同，道不合，必然会相互冲突、难以长久。

选拔志同道合的领导者，重点是把控好干部招聘与干部选拔两个关口。

根据价值观分解出企业的用人标准或通用素质模型，招聘时设置 " 闻味官 "，或者企业家亲自面试，与候选人充分沟通，判断其价值观是否与企业一致。

内部选拔干部时，要根据价值观考核情况或关键事件等对候选人的价值观进行考察，价值观不合格者不得晋升为干部。相关内容，在第十章节会有详细介绍。

（二）提升领导者的文化管理能力

领导者的领导力主要取决于两方面的因素，一是内在的认知与心智模式，二是领导者的管理能力。管理实践中，二者都是可以通过修炼不断提升的，但前者的改变需要较长的时间周期，而后者通过学习和应用是可以快速提升的。

1. 领导者植入文化的方式

企业完成文化创建后，领导者的主要任务是传递文化，很多人认为领导者传递文化的方式是通过 " 个人魅力 "，但沙因认为，拥有领导魅力的人很少，而且通过领导魅力所施加的影响也很难预测，所以他提出了领导者植入文化的六个主要方式以及六个次要方式。

领导者植入文化的主要方式

1）领导者定期注意、评估和控制什么

领导者所持续注意、奖励、控制及产生情绪化反应的事情都清晰地传递了他们优先考虑的、他们的目标以及他们的假设是什么等信息。如果他们注意的东西太多，或者注意的模式不一致，那么下属们就需要通过其他信号或根据自己的经验去判断什么才是真正重要的，结果就导致了假设的多样化和各种亚文化的产生。

2）领导者对关键事件和组织危机的反应

当一个组织面临危机时，领导者处理危机的方式会形成一些新的规范、价值观和工作程序，揭示出一些隐含的假设。危机会增强焦虑感，为了降低焦虑，人们认识和学习的动力会大大增强，为植入文化提供了良好时机。

3）领导者如何分配资源

团队的资源是有限的，人们通常会把资源分配到他所真正看重的事项上，因此，领导者如何分配资源，也是向团队成员展示其内在假设的重要方式。

4）有角色地示范、教授和指导

领导者的外在行为，例如着装、办公环境、驾驶的车辆，以及开会是否守时、沟通是否坦诚等，看似无关紧要的风格和习惯，却在潜移默化中影响着员工的认知。因此，领导者要重视自身在员工面前的行为，甚至要通过有意地角色示范、教授和指导，牵引员工树立正确的认知。

5）领导者如何分配奖赏和职位

如果领导者正试图确保他们的价值观和假设能够被员工习得，那么，他们就必须创建一种与这些假设相一致的奖励、晋升和职位体系。

6）领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工

领导者总是倾向于寻找那些与现有组织成员的风格、假设、价值观等相似的人，用谁不用谁，提拔谁，淘汰谁，领导者做出这些决策时通常是加入了价值观的评判，员工为了得到更好的机会和职位，往往会按照领导者所彰显的理念去做事。

领导者植入文化的次要方式

1）组织设计

组织设计可以反映领导者的某些深层假设，包括对某项业务的重视度、对如何完成组织目标甚至对人性的假设等。

2）组织制度

制度和程序可以将理念得以固化，使人们预见生活，降低模糊性和焦虑，领导者可以通过建立制度和日常事务的工作程序来强化他们的假设。

3）组织仪式

仪式往往是隆重的，且凝聚了特定的理念，如果一个人能够将自己认为很重要的某种理念仪式化，那么他将成为一个强有力的领导者。

4）建筑设计

从物理环境中推断出来的信息，如同组织和制度一样，能够潜移默化地强化领导者的假设，但前提是要对物理空间、外观和建筑进行有效的管理，否则可能体现的是设计师的假设。

5）重要故事

人的心智与行为具有延续性，过去的关键事件和行为案例也能向员工传递一些信息，通过讲故事，领导者可以让员工更形象地体会和认知组织的文化。

6）正式声明

领导者可以将其认为重要的理念和规则以正式的文件公开发布，要求员工重视和学习，但沙因认为，这不能作为定义组织文化的方式，因为是否重视，如何认知，主动权在员工。

2. 领导者管理文化的艺术

管理是科学和艺术的统一，科学主要通过具体、直观的规则和技能来实现，而艺术则更多地要靠经验和主观感知来实现。尤其是企业文化，管理的内容主要是人的感知与心智，如果单纯地依靠固定的方式去管理，就难以兼顾复杂的心智和情感，因此，领导者要想管好企业文化，必须懂得文化管理的艺术。对此，笔者在长期的管理实践中摸索出了以下几条经验。

1）管理阶段

企业与人一样，有一定的成长规律和生命周期，在不同的发展阶段面临的主要矛盾和任务也有所不同，企业文化是服务于企业成长的，因此文化管理必须了解企业发展的规律，明确不同阶段的目标和管理重心，根据发展需要适时调整管理举措。

图 8-1 竞争性文化价值模型

对企业发展阶段的把握可以参考美国组织行为专家奎因提出的 " 竞争性文化价值模型 "。奎因认为，企业通常会遵循着 " 创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向 " 的路径螺旋上升发展。

首先基于某种创意开发一种新产品或服务，从而走上创业之路，此阶段的目标是充分发挥每个人的创造力，快速迭代产品或服务，跑通商业模式。

当商业模式走通之后进入第二阶段——目标导向阶段，这一阶段的主要目标是抓市场、求生存、扩大规模、增加营收。

经历野蛮生长后，企业的业务和人员都达到了一定规模，过去无边界、人管人的方式显得有心无力，这时企业将迈入第三阶段——规则导向阶段，这一阶段的主要目标是建立完善的规则和流程，明确职责，用制度和流程管理规模化组织。

但是，规则导向实施的时间长了以后，组织成员只管自己的 " 一亩三分地 "，本位主义和官僚主义盛行，个人主观能动性和团队支持变弱，这时企业将步入第四阶段——支持导向阶段，这一阶段的主要目标是在坚持规范管理的基础上，加强对员工的培养和授权，牵引员工主动负责和团队协作，以应对多元的业务关系和快速变化的内外部环境。

支持导向会支撑企业走过很长一段时间，直至其传统业务受到挑战，则企业将再次进入更高层级的创新导向阶段，开启一个新的循环。

2）管好需求

需求是动力的根源，管好需求，第一是要了解组织成员有哪些需求，包括生理、安全、社会、尊重、自我实现等，这方面容易出现的问题是对组织成员的需求 " 泛泛而谈、不求甚解 "。

例如，我在给一家新创立企业做咨询的时，访谈到其中一位职业经理人，他说公司的很多制度都不完善，各部门权责划分也不明确，大家做事没有章法、杂乱无序，而且老板动辄就说干不好就走人，让人感到很不适应。当听到这些反馈时，我的第一反应就是他在这个企业中是缺乏安全感的。

再举个例子，笔者遇到的另一家企业，公司成立十几年了还未建立起规范的考核与激励体系，平时没有考核，到年底了老板根据各部门表现给予一定奖金，这就造成了一个问题，既然不考核，那么干好干坏都一样，大家都不愿多干活，遇到问题都是能推就推，为什么会出现这种现象？因为忽视了人们对公平的追求。

第二是了解不同人员的需求特点，针对不同人员设计不同的激励方案。对于基层员工，侧重物质激励，对于高层员工，侧重用事业、成就、荣誉进行激励。

3）管好人性

管好人性，首先要了解人性。

对人性的基本假设，管理界的主流观点认为，人性总体是积极的，只要给予适当激励，人就能做出负责任的行为，但同时人也有消极的一面，当缺乏约束时往往会出现消极懈怠甚至滥用权力的问题。所以，任正非说：" 在新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行的运行。"

除此之外，领导者要多学习和了解一些其他的心理特点，例如，趋利避害、从众心理、追求公平、责任分散等。

在了解人性特点的基础上，更重要的是顺应人性设计合理的机制。

例如华为三权分立的干部任用机制，业务部门有干部提名权 / 建议权，人力资源部门有干部评议权 / 审核权，党委有干部否决权 / 弹劾权，将权力分散到三个部门，有效地防止了权力寻租和拉帮结派。

实践证明，基于人性设计组织模式和管理机制，可以减少内耗，控制风险，往往是最 " 节能 "、风险最低的。

领导者除了顺应人性设计机制，还要有意识地营造一种正向的环境，包括保持乐观心态，经常宣导正向思想，多鼓励员工，多树立正面典型等等，用正向的环境激发起人性善的一面，抑制恶的一面。

4）管好节奏

做企业文化管理就像炒菜一样，既要懂得在什么时候下什么料，也要善于把握火候，所谓火候，指的就是文化管理的节奏，即在适当的时候完成适当的动作。

例如，笔者之前在企业开展行为管理时，会先开展一系列的宣传造势工作，通过张贴海报、发布文章、组织研讨等方式，让公司的干部员工引起重视，然后再开展一个月的试运行，等到大家了解和适应我们的工作方式了，再正式纳入考核评价，这样整个工作就很顺畅。

管好节奏，最重要的是要考虑受众的感受。例如，不能觉得一个活动效果好，隔三差五就搞活动，更不能反复开展同一个活动，作为领导者也不能频繁地训话，否则说的多了大家就习以为常了。发现一个典型事件后，要第一时间做出奖惩，时过境迁再去处理，效果已大大下降了。总之，节奏把握好了，能起到事半功倍的效果，但这需要在长期的管理实践中积累。

5）管好士气

士气反映着一个组织的信心、勇气和战斗力，高度的自信可以唤起人的激情和潜能，使精神力量增加数十倍。

领导者对其所率领的团队传达积极正面的信息，能够在很大程度上提升团队凝聚力和战斗力，鼓舞团队成员以 " 士为知己者死 " 的精神来达成团队目标。相反如果领导者总是认为自己的下属不行，并经常表达这种负面假设，团队成员就会下意识地通过行动来证明领导的看法是对的。

管理者要善于感知和管理团队的士气，当团队士气低落时，多传递正向信息，给予正向激励；当组织中出现骄气和浮躁氛围时，领导者要牵引干部员工更多地发现问题，传递压力，提升张力。宽严相济，营造一个 " 团结、紧张、严肃、活泼 " 的组织氛围。

6）管好期望

经济学有一个公式：幸福 = 效用 / 期望值。同样的事物效用大致是相当的，但是期望值越高，则幸福感越少。

网上有这样一个案例，有家企业，面对金融危机和企业效益的不景气，先传出公司即将 " 裁员 " 的小道消息，员工人人自危，担心自己被裁回家。过了一段时间后，高管组织召开高层会议，决议 " 要与员工共渡难关，决不裁员 "，但是好消息是有条件的，今年的年终奖、调薪计划取消。此消息一出，员工松了一口气，不用担心失业了，至于年终奖没有就没有吧。眼看到了年底，老板又突然宣布 " 鉴于员工的优秀表现，公司在困难之际仍然拿出一部分资金，给大家发一点过节费 "，虽然过节费不多，但对于员工而言却是 " 意外之得 "，因而个个都很高兴，感念企业的付出。

近年来，网络对华为、阿里、腾讯等明星企业的宣传，一方面让我们看到了优秀企业的先进做法，但另一方面也无形中提升了人们的期望，造成很多企业即使努力地改善福利待遇，员工的敬业度和满意度仍然不高，这就牵涉到一个员工期望管理的问题。

员工期望管理并不是说要刻意降低员工期望，而是要指引员工在客观事实的基础上形成合理的期望，使个人期望与自身努力和企业发展水平相适应。

做好期望管理，需要企业从一开始就明确激励导向和原则，例如《华为基本法》第七十条规定：" 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。"

另外，公司要根据自身发展水平和竞争策略制定适当的激励政策，不能为吸引和留住人才许以过高的承诺。

而且公司在实施各种奖励时，要把握奖励的幅度和频次，不能一次给予过高的奖励，之后很长时间都不见奖励，也不能频繁的奖励，让员工觉得奖励很 " 廉价 "。（本文完）

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